De gestion durée de l'épreuve : 4 heures Coefficient : 1,5





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SESSION 2013

UE3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE

DE GESTION



Durée de l'épreuve : 4 heures Coefficient : 1,5


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SESSION 2013

MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION


Durée de l’épreuve : 4 heures - coefficient : 1,5
Matériel autorisé :

Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission, à l’exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du 16/11/99 ; BOEN n° 42).
Document remis au candidat :

Le sujet comporte 16 pages numérotées de 1/16 à 16/16.
Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.
Le sujet se présente sous la forme de 3 dossiers indépendants

Page de garde page 2

Présentation du sujet page 3

DOSSIER 1 : Analyse et choix stratégiques (40 points) page 4

DOSSIER 2 : Parties prenantes et responsabilité sociale de l’entreprise (20 points) page 4

DOSSIER 3 : Évaluation des performances et gestion des ressources humaines (40 points) page 5

_____________________________________________________________________________________________
Le sujet comporte les annexes suivantes

Annexe 1 : Historique du groupe VRDV page 06

Annexe 2 : Le marché de la distribution automobile page 08

Annexe 3 : Caractéristiques du secteur des concessionnaires automobiles page 10

Annexe 4 : Données chiffrées sur les filiales de premier rang du groupe VRDV page 11

Annexe 5 : Informations relatives à deux possibilités de rachat de garage page 12

Annexe 6 : La réparation automobile (ou Service Après Vente) page 13

Annexe 7 : Les métiers de la réparation automobile page 14

Annexe 8 : Situation du personnel du service après-vente du groupe VRDV page 15
AVERTISSEMENT

Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs hypothèses, il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie

Présentation du sujet

Le groupe VRDV est un groupe familial implanté dans les régions Rhône-Alpes et Provence-Alpes-Côte d’Azur. Il a pour activité la vente de véhicules neufs et de véhicules d’occasion, ainsi que la réparation de véhicules (ou service après-vente, SAV). La société VRDV exerce une activité de vente de véhicules multimarques françaises et étrangères.
Le groupe VRDV possède 20 établissements de concession automobile, qui commercialisent les véhicules de onze marques différentes.

Le groupe VRDV comprend une direction générale qui le supervise, une direction « Finances Comptabilité et Contrôle de gestion », une direction « Qualité et Achats », une direction « Marketing » et une direction « Ressources Humaines ». Le comité de pilotage stratégique est présidé par Mme Sabine VERD et M. Hervé VIARD et comprend les directeurs des quatre fonctions précitées.
Le comité de pilotage stratégique s’est réuni au début de l’année N+1 et a échangé sur trois thèmes :

  • Comment le groupe VRDV peut-il continuer à se développer, avec quels modes de croissance et selon quels critères de choix ?

  • Le groupe va devoir publier un rapport de développement durable compte tenu de l’élargissement du champ d’application de cette obligation. Comment peut-il s’y préparer ?

  • Comment améliorer le pilotage des ressources humaines qui constituent un levier stratégique et créateur de valeur pour le groupe VRDV ?


Le comité de pilotage stratégique a décidé de faire réaliser une étude approfondie sur ces trois grandes questions.
DOSSIER 1 : ANALYSE ET CHOIX STRATEGIQUES (40 points)

Le groupe VRDV a l’ambition stratégique d’élargir son implantation régionale. La direction « Finances Comptabilité et Contrôle de gestion » pratique une veille stratégique et informe la direction générale des opportunités de rachat de concessions automobiles qui se présentent.
A l’aide des annexes 1 à 5, répondre aux questions suivantes :


  1. Sous forme de tableau, définir les stratégies de croissance mises en œuvre, leur intérêt et leurs limites. Se servir de l’histoire du groupe VRDV pour illustrer vos propos.

  2. Après avoir rappelé les principes du modèle des cinq forces de Porter, appliquer ce modèle à l’analyse stratégique du groupe VRDV.

  3. Donner la définition de la veille stratégique. Préciser quelles peuvent en être les modalités au sein du groupe VRDV.

  4. Commenter la nature des données calculées par le groupe VRDV. Sont-elles satisfaisantes pour aider à la décision de rachat ?

  5. En intégrant les aspects commerciaux, financiers et stratégiques, argumenter quant à la décision de rachat la plus pertinente. Pour chacun des aspects évoqués, justifier vos propos en vous appuyant sur les indicateurs proposés dans l’annexe 5 que vous jugez pertinents. Pour chaque indicateur retenu, rappeler sa signification et son apport à l’analyse.

DOSSIER 2 :
PARTIES PRENANTES ET RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE (20 points)


La loi NRE de 2001 impose aux sociétés cotées de publier chaque année un rapport de développement durable. La loi Grenelle II de 2010 étend cette obligation aux entreprises non cotées vérifiant certains critères. Le décret du 26 avril 2012 oblige les sociétés dont le total du bilan ou le chiffre d’affaires est au minimum de 100 millions d’euros et dont l’effectif est au moins de 500 salariés, à publier des informations sociales et environnementales. Le groupe VRDV souhaite anticiper un dialogue avec les parties prenantes et envisage de rédiger et diffuser un code de bonne conduite.
À l’aide des annexes 1, 2, 3 et 6 répondre aux questions suivantes :


  1. Définir le concept de partie prenante et préciser le cadre théorique dans lequel il s’inscrit.

  2. Présenter les parties prenantes du groupe VRDV en précisant pour chacune d’entre elles ses attentes.

  3. Après avoir défini le concept de responsabilité sociale/sociétale de l’entreprise (RSE), indiquer en quoi et comment la démarche de RSE peut s’appliquer au groupe VRDV.


DOSSIER 3 :
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ET CONTROLE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES (40 points)


PARTIE A

Le comité de pilotage souhaite, dans un premier temps, que vous l’aidiez à mieux prévoir la masse salariale du SAV pour l’année prochaine.
A l’aide des annexes 6 à 8, répondre aux questions suivantes :


  1. Indiquer en une vingtaine de lignes maximum en quoi la gestion de la masse salariale représente un enjeu fondamental pour une entreprise. Citer au moins quatre arguments en faveur de cette affirmation.

  2. Si aucune autre modification n’intervient dans la composition du personnel, indiquer en utilisant une méthode de résolution indiciaire, quelle sera la masse salariale 2013 compte tenu des augmentations envisagées.

  3. Définir et calculer les effets de ces mesures générales et catégorielles sur la masse salariale : effet de niveau, effet de masse, effet de report. Réaliser ce travail par catégorie de salariés et en prenant le soin de définir chacun de ces effets.

  4. En déduire la masse salariale prévisionnelle de 2014 (toutes choses égales par ailleurs).

  5. Vérifier la relation entre les trois effets pour la catégorie « Electriciens ».

PARTIE B

Le comité de pilotage est conscient de la difficulté de maintenir des compétences stratégiques au sein du groupe et cherche à mesurer l’impact de l’évolution de la composition salariale en termes de compétences.
A l’aide des annexes 5 à 7, répondre aux questions suivantes :


  1. Après avoir défini le concept de compétence, rappeler ce que recouvre la gestion des compétences et décrire le processus de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).

  2. En vous appuyant sur le processus GPEC décrit à la question précédente, proposer un diagnostic pour les carrossiers et peintres.

  3. Le comité de pilotage cherche à mieux analyser les variations de la masse salariale des carrossiers et des peintres entre 2012 et 2013. Il vous demande de chiffrer le montant global de variation de la masse salariale puis d’en distinguer les différents effets (effectifs, structure professionnelle, structure d’ancienneté, salaires). Commenter vos résultats.

Annexe 1 – Historique du Groupe VRDV

Le groupe VRDV est le résultat de l’effort d’une famille et s’étend sur trois générations. M. VERD, garagiste carrossier créa le garage VERD dans les années 1950. Il était alors distributeur exclusif des véhicules RENAULT et s’implanta à GAP (05). Très vite, l’activité prit de l’extension et un deuxième site fut ouvert à SISTERON (04). Les deux entités présentaient alors une double activité :

  • ventes de véhicules neufs et d’occasions ;

  • réparations des véhicules avec atelier spécifique de carrosserie et ventes de pièces détachées.


Dans les années 1960, M. VERD poursuivit son implantation géographique en ouvrant deux nouveaux sites : NYONS (26) et GRASSE (06).
En 1970, au départ en retraite de M. VERD, l’ensemble de son activité en faisait un acteur incontournable dans la distribution des véhicules RENAULT dans la région.

Son fils Jean et sa fille Sabine reprirent l’activité familiale : ils continuèrent l’expansion de l’entreprise en rachetant des garages dont les propriétaires partaient en retraite et étendirent leur implantation régionale. Très vite, ils réorganisèrent leur société sur la base suivante encore valable actuellement : chaque garage devient une SARL d’exploitation, filiale à 100 % d’une holding : VRD. Celle-ci est détenue à 49 % par chacun des dirigeants sous la forme d’une société anonyme, le reste du capital étant réparti entre plusieurs membres de la famille. Les terrains et les bâtiments sont constitués en SCI contrôlées par VRD Investissement, filiale à 100% de la holding.

Les sociétés d’exploitation versent un loyer en contrepartie de l’utilisation des terrains et bâtiments, de l’ordre de 5 % de leur valeur. Dans la plupart des cas, VRD Investissement détient les SCI à 100 %. Parfois, le cédant souhaite conserver des parts de la SCI, dans laquelle VRD Investissement détient toujours une participation majoritaire. La constitution et la gestion des SCI sont suivies par la holding avec l’appui du groupe immobilier SUDIMMO.
Dans les années 1980, le groupe poursuit sa stratégie de croissance. Comme il perçoit des constructeurs automobiles des marges liées au volume des ventes de voitures, plus les ventes de voitures sont élevées et plus les marges perçues sont fortes d’où la nécessité d’atteindre une taille critique pour dégager une profitabilité et une rentabilité positives. Le rachat de garages est l’un des principaux moyens de cette stratégie. C’est pourquoi la direction « Finances Comptabilité et Contrôle de gestion » pratique actuellement une veille stratégique et informe la direction générale des opportunités de rachat de concessions automobiles qui se présentent.
En 1990, pour des raisons de normes des cabines de peinture, une société distincte fut créée pour y loger l’activité de carrosserie : les ateliers de carrosserie des différents sites furent regroupés dans une structure ad-hoc, Carrosserie Rhône-Alpes, dont l’objet est d’assurer les activités de tôlerie peinture conformément aux normes en vigueur. En termes d’implantation physique, les ateliers de Carrosserie Rhône-Alpes, peuvent être situés dans les locaux de certains garages ou dans des locaux construits spécifiquement pour cette activité. Cette dernière solution est privilégiée car elle permet à l’entreprise concernée de développer plus facilement son activité en dehors du groupe (auprès d’une clientèle d’autres garages ne disposant pas des équipements nécessaires). Du fait de la lourdeur des investissements nécessaires, certains ateliers de tôlerie ont été créés sous forme de filiale commune avec des garages partenaires tandis que, dans d’autres cas, le groupe assume la totalité de l’investissement.
En 2001, suite au décès accidentel de Jean VERD, son gendre, M. Hervé VIARD entre à la direction de l’entreprise. La holding devient VRDV. La nouvelle équipe dirigeante profite de la déréglementation en matière de distribution pour étendre son influence sur la région sur deux axes :

  • poursuite du rachat de garages dont les propriétaires souhaitent céder leur activité ;

  • parrainage pour aider des cadres du groupe à ouvrir ou à reprendre un site tout en profitant de la force du groupe pour les négociations avec les constructeurs, le marketing et la publicité. Dans ces cas, une filiale commune est créée entre le groupe VRDV et le futur dirigeant. Par principe, le groupe est majoritaire dans le capital mais la direction est laissée au cadre associé.


Aujourd’hui la société VRDV est la holding consolidante des sociétés suivantes :

  • Filiales de premier rang : VRD Investissement (88%), Garage du Château (100%), VRDV Occasion ORANGE (100%), VRDV Auto 06 (100%), Espace Auto GAP (100%), VRDV Auto 04 (100%), CARROSSERIE Rhône Alpes (100%), VIARD Investissement (90%).

  • Filiales de second rang : VRDV automobiles Sisteron, ESPACE AUTO GRASSE, VRDV Côte d’AZUR, VIARD TOULON et VIARD AIX


Elle est détenue par deux associés principaux :

  • Mme SABINE MORAUX (née VERD) pour 42 %, fille du fondateur ;

  • Mme SOPHIE VIARD (née VERD) pour 35%, petite-fille du fondateur.

M. Hervé VIARD (époux de Sophie) détient 10 % des titres, le reste du capital est détenu par d’autres membres de la famille. Mesdames MORAUX et VIARD et Monsieur VIARD sont liés par un pacte d’actionnaires.
Sur l’année 2012 le groupe VRDV a commercialisé 4 940 véhicules neufs en hausse de 2,4% par rapport à l’année dernière dont 1 600 Volkswagen, 670 Audi, 300 Seat, 300 Skoda, 1 400 Renault, 170 Dacia, 500 Toyota et 5 000 véhicules d’occasions pour un chiffre d’affaires total consolidé de 167 millions d’euros. Son activité s’étend sur 20 sites principaux, il a signé 5 parrainages avec d’anciens cadres et son effectif est de 334 personnes.
La règle que s’est fixée la direction générale du groupe est de financer les rachats de garages au moins 50 % en fonds propres. À la fin de l’exercice 2012, la structure financière du groupe affiche 60 % de capitaux propres et 40 % de dettes.
Le groupe VRDV a été classé 55ème/100 dans une étude sur l’état de la distribution automobile en 2011 dont les principaux résultats sont fournis ci-après :


Classement

1er

25ème

50ème

55ème

75ème

100ème

Nom

PGA

SA SIMA

Holding F. Mary

VRDV

Rousseau Automobiles

Nedey SA

Nombre de marques

20

3

1

7

5

1

CA consolidé

4 162 M€

256 M€

172.8 M€

167 M€

135 M€

102 M€

Ventes de véhicules neufs

127 000

10 091

6 050

4 940

4 250

2 960

Ventes de véhicules d’occasion

101 500

6 080

5 944

5 000

1 850

3 224

Nombre de sites

130

25

10

20

5

6

Effectif

9 100

530

430

334

390

267


Annexe 2 : le marché de la distribution automobile

D’après «  http://automotivemarketing.e-monsite.com/pages/commerce/la-distribution-automobile-2.html »


La distribution automobile est une distribution organisée : elle est définie par le constructeur automobile (le fournisseur) qui impose un certain nombre de critères qualitatifs (dimension et agencement des locaux, formation du personnel...) et quantitatifs (volumes de véhicules achetés, pièces et accessoires...) à respecter afin de pouvoir afficher l'enseigne de la marque.

Les acteurs sont aussi nombreux que différents, mais surtout complémentaires : constructeurs, filiales de constructeur, concessionnaires ou distributeurs, agents, réparateurs agréés pour arriver en bout de chaîne au client.
Les constructeurs et leurs filiales

Le constructeur est l'élément premier de cette distribution puisqu'il crée, fabrique, commercialise et organise le réseau de distribution automobile. Les filiales sont les « antennes locales » dans les pays où sont implantés les constructeurs. Les filiales jouent le rôle d'importateur et de distributeur central au sein d'autres pays dans lesquels le constructeur souhaite commercialiser ses produits. Les filiales détenues à 100% par les constructeurs ou juridiquement indépendantes de la maison-mère jouent le rôle d'intermédiaire entre le constructeur et son réseau de distribution, ce sont elles qui négocient les tarifs pour le réseau, déterminent le marketing produit et les stratégies de distribution et adaptent la communication au pays où elles sont implantées.
Les distributeurs ou concessionnaires sont de trois types.

D'une part, les succursales gérées par le constructeur forment le réseau propre. La succursale joue le rôle de concessionnaire. Pour un constructeur, l'avantage d'une telle structure est de pouvoir maîtriser la vente de ses produits. Implantées au sein des grandes villes ou des zones à forte valeur ajoutée, les succursales sont de vraies vitrines de démonstration pour les constructeurs. Les constructeurs en profitent pour donner la meilleure image de leur marque avec des espaces très accueillants (ce sont elles qui adoptent en premier les évolutions du type « nouvelle identité de marque »).
À leur côté, figurent les distributeurs indépendants, ou appartenant à un groupe.
Les distributeurs et groupes de distributeurs sont liés par un contrat de concession de plusieurs années défini par le constructeur qui leur octroie le droit de vendre ses produits. Il existe, depuis la réforme de 2002, deux types de contrat de concession : le contrat de distribution exclusive (une zone géographique dédiée pour la vente) ou de distribution sélective (basé sur des critères quantitatifs et qualitatifs définis par le constructeur). Avec un tel système de distribution sélective et exclusive, le consommateur peut trouver dans toute la France, voire même en Europe, un concessionnaire prêt à lui entretenir ou à lui réparer son véhicule en cas de problème, même s'il ne l'a pas acheté au sein de cette concession. Cette disposition est une des obligations imposées aux concessionnaires.

Un distributeur est le client direct du constructeur, puisque c'est lui qui achète les véhicules auprès du constructeur et non l'automobiliste (client final). Son activité principale consiste à vendre des véhicules et des services aux particuliers ou aux entreprises et d'assurer le service après-vente des véhicules vendus, mais aussi de tous ceux de la marque ou d’autres marques.

Toutefois, la seconde activité de la concession consiste à revendre ses véhicules auprès de son réseau secondaire constitué d'agents commerciaux ou de garages indépendants. À la différence d'une succursale, le distributeur dispose officiellement d'une certaine autonomie dans la mise en place de sa stratégie commerciale et marketing… Seul, le distributeur n'a pas de réel pouvoir de négociation face au constructeur. Voilà pourquoi, d'achats en rachats, sont nés de véritables groupes, qui arrivent à peser dans les négociations avec les constructeurs et qui peuvent distribuer une ou plusieurs marques.
Les agents ou apporteurs d’affaires jouent le rôle de distributeurs mais, contrairement à ces derniers, ils ne traitent pas directement avec les constructeurs ou leurs filiales, soit parce qu'ils ne répondent pas aux exigences de la marque, soit parce qu'ils ne souhaitent pas s'engager dans un contrat de concession avec un constructeur. Néanmoins, l'agent commercial doit signer un contrat tripartite avec le concessionnaire et le constructeur, ainsi le constructeur peut tout de même garder un œil sur l'activité secondaire réalisée par ses distributeurs. En règle générale, les agents commerciaux sont implantés dans de petites villes et dans les campagnes et sont situés dans la zone géographique dans laquelle intervient le concessionnaire qui leur revend ses produits.

Pour un agent, l'activité principale consiste souvent à entretenir et à réparer les véhicules et accessoirement à vendre des véhicules.
Les réparateurs sont les descendants directs des garagistes d'antan. Là aussi, il existe deux catégories. Les « représentants officiels de la marque » qui sont agréés par celle-ci et peuvent donc afficher son enseigne. On trouve aussi des garages indépendants qui n'ont aucun lien avec les constructeurs. Ils peuvent être soit totalement indépendants (il en existe encore quelques-uns, dans les campagnes généralement) ou rattachés à un réseau de garagistes type Feu Vert ou Norauto.
Les mandataires, achètent des véhicules au nom de leurs clients, en particulier au sein de l’Union Européenne.
La grande distribution joue un rôle marginal pour l’instant, mais elle peut commercialiser des véhicules neufs depuis l’ouverture de la concurrence par le droit communautaire.
Internet n’est utilisé par les constructeurs que comme un outil d’information et de relation client, la vente revenant au concessionnaire. Mais de nombreux sites permettent d’acheter des véhicules, soit neufs par des mandataires, soit d’occasion.
Les clients

On en distingue quatre catégories.

Les
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