Supply chain – Semestre 2 – Partie 1





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Supply chain – Semestre 2 – Partie 1

Pas de par cœur

Chapitre 1) Objectifs et Démarche

Objectif d’une entreprise : faire du profit en vendant et produire.

Fonction de base dans une entreprise (nécessaire à faire du profit): . C’est ces fonctions là que paie le client.

Fonction de support dans une entreprise : finances, marketing, RH… nécessaire seulement si on fait du profit. Elles aident la vente et la production

Chapitre 2) Histoire industrielle & Introduction

Evolution des organisations :

  1. Préhistoire. On vit avec la chasse et la cueillette. (Nomadisme  Sédentarisme). On passe au sédentarisme grâce à l’agriculture et l’élevage.

Relation = Clan  Communauté grâce au sédentarisme

  1. Empires égyptiens-grecs-romains  Moyen âge  19ème siècle

Relation = Maître-Esclave

  1. 19ème au 20ème siècle

Relation = Patron-Employé

  1. 21ème siècle

Relation = Indépendant

Evolution des techniques:

  1. La pierre

  2. Le bronze, verre, ciment

  3. Le fer

  4. Fer/acier, plastiques

  5. Métaux, semi-conducteurs, nano

1er outil : les armes. Il a fallu 2,5 millions d’années pour développer un IPhone. Il y a énormément de réflexion et de travail pour faire un produit(la quantité d’intelligence (technologique et organisationnelle) et d’énergie investie sont énormes). Ensuite on jette comme s’il valait rien, on devrait le réutiliser. On jette les choses naturellement. Ce qui est incroyable c’est que le prix d’un gobelet et très bas alors qu’il y a eu bcp de travail et de réflexion. Les ressources sont limitées. Dans ce prix, on n’a pas inclue le prix de la disparition des ressources comme le pétrole.

Systèmes de pensées:

L’illusion des ressources naturelles illimitées 

De l’acquisition des ressources jusqu’à l’élimination, via la transformation (acquérir, utiliser, jeter). «La modernité est en crise, car bâtie sur trois mythes: la maîtrise de l’univers, la recherche du progrès et la quête du bonheur !» Cycle continu de transformation des éléments organiques (le vivant) et non organiques (le non vivant).

On aimerait atteindre ce modèle :



Vivable : Où l’on peut vivre (au sens de supportable, tolérable, endurable)

Viable: Qui permet de vivre (au sens de durer, de ne pas épuiser)

Equitable: Qui est juste, loyal, correct, honnête (au sens de la dignité, du respect)

Durable: Qui est de nature à pouvoir continuer éternellement

François Grosse conclue que : Dans le monde entier, on est capable de recycler 90% de l’acier. On imagine cela. Avec les mines d’acier, avec ce taux de 90%, si nous avons une croissance économique mondiale qui est plus grande que 1%, nous pouvons tenir 20 ans. Même avec ces réserves et ce taux de recyclage, si la croissance économique est plus grande que 1%, nous n’avons pas assez d’acier. On peut max tenir 100 ans. Aujourd’hui la croissance économique mondiale est de 2,8%. Notre consommation de matière première est trop grande même si on recycle beaucoup.

Le dogme de la consommation

Le système capitaliste fonctionne sur 3 piliers :

Le système consumériste ne peut survivre qu’avec ces 3 piliers. On crée une durée de vie technique aux objets. On sait la durée de vie des produits. Aux Usas beaucoup de personnes riches. Capitaliste peut être simplifié.

La valeur d’un produit ne dépend pas de son prix effectif, la valeur ne dépend que de la valeur que donne l’acheteur (sa perception). C’est subjectif.



L’entreprise communique principalement (intentionnellement ou non) sur l’un de ces vecteurs; elle conditionne donc la perception du client.

La perception du client selon ces 3 axes: Supériorité Produit (Technologie), Proximité Client (Emotion) et Excellence opérationnelle (rapport qualité/prix, Processus). Il s’agit bien de la perception client et non pas forcement de la réalité.

Une entreprise ne peut pas être mauvaise sur l’un de ces 3 axes. Mais elle communique une dominante.

Ex : Apple vise l’émotion. Ikea vise l’excellence opérationnelle. Hp vise la technologie. Chine conflit avec Japon donc voiture japonaise n’est pas bien. On a une perception individuelle de valeur ajoutée.

Le dogme de la libéralisation

Tout est marchandisable et/ou privatisable.

Le pétrole : privé Eau potable : commune Sol : privé. Biens communs chez certains comme les tribus. Education : Commun et privé. Armée : public. Les Usas aussi mais ils ont engagés des soldats privés pour pas que cela rentre dans les statistiques.

Objectifs: Augmenter l’efficacité économique et la rentabilité et Réduire le poids de l’état



L’Etat reçoit des impôts

L’Etat dépense plus d’argent qu’il n’en reçoit. Diminuer les dépenses ou augmenter les recettes ? Comment ?

Le dogme de l’argent à court terme

Pour naître, les grandes innovations (celles qui ont radicalement changé le monde) s’appuient sur des ressources fournies pour l’état, tel que le militaire, l’énergie…

L’Etat pense à long terme pour le bien commun. Il n’y a que l’Etat qui peut financer certaines choses comme les chemins de fers. Il assure le développement à long terme de la société. Notre problème : on pense à court terme

La rémunération du capital est supérieure à la rémunération du travail. Le travail n’a plus de valeur mais l’argent a de la valeur.

Depuis 20, 30 ans, le capital est plus rentable, en particuliers sur le court terme. Développer un produit et le commercialiser demande des années.

Le dogme de la dérégulation (enlever règles pour favoriser le libre-échange

Les barrières au libre-échange défavorisent la libre-concurrence (donc les consommateurs). Soit:

    • Le protectionnisme national/régional (taxes douanières)

    • La création de cartels et d’ententes entre acteurs du marché dans le but de verrouiller les prix et les marges


Commerce international

Il y a une immense croissance des exportations, des échanges. Délocalisation en Asie. Les centres de gravité des exportations et importations se déplacent sur l’Asie et l’Amérique du Sud vers 1980. Mais la marchandise est beaucoup plus déplacée car on consomme toujours en Amérique et en Europe donc augmentation de la pollution.

PIB = Somme des Valeurs Ajoutées + TVA + Droits et Taxes sur les importations – Subventions sur les produits

La mondialisation et la concurrence fait que les producteurs ne reçoivent presque plus rien. La part de la valeur ajouté dans les pays de consommation est énorme comme le marketing. Mais le prix de vente n’a pas changé.

Evolution du commerce international: Conséquences



Les écarts de richesse ont diminué avec le temps. Mais depuis 1970, ces écarts ont de nouveau augmentés. Les mesures protectionnistes ont diminué puis vers la 1ère guerre mondiale, cela augmente. Depuis 1950, diminution encore. Les moyens de transports se sont améliorés.

Relocalisation

Cela commence à coûter cher, les salaires commencent à monter en Chine. Philippine : 1 francs par heure.

Relocalisation= c'est le retour dans leur pays d'origine d'unités productive. Les Chinois ont beaucoup exporté donc beaucoup d’argent. Ces chinois viennent fabriquer en Europe car ils peuvent avoir un label européen. C’est mieux vu pour vendre en Europe et en Amérique. Plus la distance est longue, plus le coût du transport est cher, le délai de livraison est plus long, la quantité augmente. Voilà pourquoi on relocalise. Mais actuellement il y a beaucoup de délocalisation des européens et USAS. En suisse il y a beaucoup de services tertiaires. Si le tertiaire va mal, on peut aller dans l’industrie et tout le monde ne veut pas forcément aller dans le tertiaire.

Operations management

Taylorisme et Fordisme

Taylor voit sur les chantiers navals, une désorganisation du travail ainsi qu’une qualité mauvaise.

Approche scientifique des problèmes part Taylor : La direction doit développer scientifiquement une nouvelle technique pour chaque aspect de la tâche d'un travailleur, pour remplacer la méthode utilisée traditionnellement.

Pas de libre arbitre pour assurer la répétabilité & Mise à niveau des compétences : Le processus de décision doit permettre à la direction de choisir, entraîner, instruire et développer chaque travailleur, lequel, par le passé, déterminait par lui-même la façon d'exécuter sa tâche et se formait de son mieux par ses propres moyens.

Exécution selon les principes définis et contrôle : La direction doit coopérer avec enthousiasme avec les travailleurs pour s'assurer que chaque tâche soit exécutée suivant les principes et les techniques qui ont été développés.

Découpage des tâches selon les compétences (spécialisation) : Une répartition équitable du travail et des responsabilités doit être établie entre la direction et les travailleurs. La direction doit prendre en charge les tâches pour lesquelles elle est mieux pourvue que les travailleurs, tandis qu'auparavant presque tout l'ouvrage et la plus grande part des responsabilités étaient assumées par les travailleurs.

  1. Approche méthodique, scientifique du travail

  2. Standardisation des processus de travail

  3. Motivation des collaborateurs

  4. Limitation de l’autonomie des collaborateurs en fonction des compétences

Henri Ford utilise la théorie de Taylor, cela va faire augmenter la productivité. Le problème c’est pour vendre ces produits. Il doit trouver les clients. Il va augmenter le salaire de ses ouvriers. Donc ces premiers clients sont ses ouvriers.

Evolution de la gestion opérationnelle et Marché

Les USAS vont prêter de l’argent à l’Europe : plan marshall.

A la fin de la 2ème guerre mondiale : la demande est plus grande que l’offre. Conséquences : producteurs est roi donc

Il s’en fout du client, les prix augmentent. Les clients prennent ce qu’il y a, ils n’ont pas beaucoup de choix. On fait tout soi-même. La demande est prévisible donc facile de faire des pronostics de vente.

Vers 1990 : je ne sais pas ce que veut le client donc je ne peux pas produire donc je vends avant de produire mais ce n’est pas le cas dans tous les magasins.

Valeur ajoutée

Si par le passé, on fabriquait et constituait des stocks, actuellement, on ne connaît pas exactement le souhait du client (produits personnalisés, voire sur mesure) et donc la constitution de stocks est économiquement dangereuse (on a jamais le bon article en stock). L’idée qui s’impose est donc de fabriquer à la demande.

La valeur ajoutée : travail, j’ai ajouté des heures de travail, c’est le passage d’un état à un autre état. Le bûcheron ajoute de la valeur car il coupe des arbres donc il travaille. Le résultat c’est de la matière première de l’arbre + heure de travail pour couper le bois. La scierie utilise la matière première pour faire des poutres, valeur ajoutée : travail. Puis le charpentier fait une maison, la valeur ajoutée c’est le travail.

Pour chaque entreprise, la notion de matière première, semi-fini et produit fini est différente selon la position dans la chaîne de valeur. Pour le bucheron, la matière première est l’arbre de la forêt et le produit fini, l’arbre abattu. Pour la scierie, le tronc qu’il stocke est la matière première. Les planches et poutres sont les produits finis. Etc.

On considère l’ensemble de la chaîne de valeur, le tronc abattu, les planches et les poutres sont des semi-finis.

La gestion de production est toujours faîte de compromis entre temps et argent.

Soit je fais du stock de produits semi-finis (je scie le bois en planche) ou finis pour livrer plus rapidement mais je fais monter la valeur de mon stock ( point négatif : je dépenses sans vendre) ou alors, je stocke le moins possible (y.c. la matière première) et je fabrique le plus tard possible. Conséquence, mes valeurs de stock sont basses (et le directeur des finances et les actionnaires sont satisfaits) mais je pénalise les délais de livraison.



But : moins de stocks et moins possible de valeur du stock, les délais de stocks doivent être courts donc problème car on doit avoir 0 stock et 0 délai de livraison. Les délais de livraisons courts sont de nouveau un argument de vente donc on se permet de faire plus cher le produit.



L’immatériel est difficile à copier.

La plus grande valeur de l’entreprise se situe souvent dans l’intangible, l’immatériel, c’est sa marque. Le tangible peut être plus facilement et rapidement copier. En revanche, l’intangible, s’il présente une force concurrentielle unique, il est fragile et donc difficile à protéger (p. ex. une marque de luxe).

Le prix de vente n’a rien avoir avec la valeur.

Débat salaire minimum

Augmentation du pouvoir d’achat, donc augmentation de la production, donc plus de travail.

Si les gens ont plus d’argent, les prix vont augmenter. C’est une situation complexe. Le salaire dépend de l’offre et de la demande. On paie cher les métiers rares. Le salaire n’est pas en lien avec la quantité de travail.

Offre & Demande

Il faut de la marge pour croître et/ou assurer le changement.



Complexité

Simple : qui ne change pas dans le temps, mais c’est rare.

Compliqué : qui change dans le temps mais toujours dans la même direction.

Complexe : qui change dans le temps dans toutes les directions. Le monde est complexe.

Les défis actuels :

  1. Une complexité croissante du business :

Globalisation, Culture & Management (partenaires mondiaux, multilinguisme, gestion de personnel pluriculturel) Stratégies, Personnalisation, Exploitation (réduction de la taille des lots, travail en 2 voire 3 équipe, automatisation)

  1. Raccourcissement des temps de passage :

Immédiateté (consommateurs impatients,fournisseurs et transporteurs mondiaux), Type de business (eCommerce, eFinance, réseaux et partenariats) Time-to-Market(Délai de mise sur le marché), Stocks(à éviter mais fournir plus vite????, donc problèmes, à diminuer mais avoir à disposition??? à externaliser mais gratis????)

  1. Financiarisation du « monde » :

Etat & Secteur public(privatisation, réduction des taxes), Systèmes de rémunération(revenus variables, bonus & primes de performances), Indicateurs de mesure( cotation boursière, qualifications des collaborateurs, rendement du capital investi), Prix et coûts des produits(piratage, produits gratuits et services payants, Biens communs transformés en valeur marchande( eau, sol, savoir)



Afin de pouvoir répondre à la fois à l’augmentation de complexité et à la réduction du temps, il s’agit de multiplier l’intelligence (travail en équipe, coopération inter-entreprises) afin de mieux maîtriser la complexité et de décentraliser cette intelligence afin de pouvoir décider plus rapidement. Il en résulte une augmentation des besoins en compétences.

Aujourd’hui, on enlève les problèmes aux clients. On offre des solutions. On doit multiplier l’intelligence et décentraliser l’intelligence.



Exemple d’intelligence multipliée et décentralisée.

Chaque conducteur est indépendant et décide.

Management opérationnel

  • Une bonne vision et une bonne stratégie augmentent le chiffre d’affaires (le bon produit sur le bon marché au bon moment).

  • Une gestion opérationnelle performante génère le cash flow; et le cash flow finance les ressources nécessaires pour déterminer la vision et de la stratégie.

  • Dans les entreprises, trop souvent, les managers ne s’intéressent qu’à la stratégie et très peu aux aspects opérationnels (operations management). Le management opérationnel est une fonction moins attrayante, moins prestigieuse, difficile et moins bien rémunérée. Pourtant, c’est une fonction essentielle au succès de l’entreprise. Un management opérationnel performant assure l’implémentation de la stratégie et la maîtrise du ratio Coûts/Bénéfices. Les managers ne s’attarde pas sur l’efficacité (comment je fais le travail) de l’entreprise (garantit d’une bonne marge) pour baisser les coûts et garder une bonne qualité.

  • Directeur des ventes veut : Diversité de l’offre(Créer des standards personnalisables, Raccourcir les cycles de vie des produits, Développer plus rapidement), Délais de livraison courts(Abaisser les temps de passage  Réduire les temps d’opération, Réduire les temps d’attente entre opérations, Simplifier les opérations, Simplifier le travail), il veut du stock.

  • Directeur financier veut : Coûts (Supprimer/Réduire les stocks, Réduire les déchets, Réduire les gaspillages, Améliorer la qualité ), Demande incertaine(Produire au dernier moment, Produire à la demande, il ne veut pas de stock.

  • La production et la logistique sont écartelés entre des objectifs contradictoires. La solution est donc un ensemble de compromis. Il faut optimiser les ressources.


Processus industriels

Il y a 3 types de produits associés à 3 processus industriels.



Selon le degré d’implication du client dans la conception du produit fini, le processus varie avec plus ou moins de complexité.

Personnalisation à la fin: exemple couvercle de couleurs différentes pour les ordinateurs.

Le produit standard : Un produit standard est un produit livrable de stock, donc non personnalisé et dont la conception est le résultat d’une étude de marché. Le client n’intervient pas dans le processus industriel. Ses goûts, ses attentes et ses besoins sont évalués par le marketing. Ensuite, le produit est fabriqué et distribué. Selon le coût du produit, ce processus peut représenter un risque important si l’on s’est trompé les stocks ont été créés. En revanche, nous pouvons livrer le produit rapidement car il est en stock.

Le produit à variante : Un produit à variante est un produit fini personnalisé, composé souvent de sous-ensembles utilisés dans différents autres produits finis (ex. un T-shirt sur lequel on peut ajouter le texte/l’image de notre choix, un ordinateur que l’on peut configurer selon ses besoins). En principe, dans un produit à variante, on essaie de retarder l’assemblage final jusqu’au dernier moment alors que la fabrication des sous-ensembles (ici, le T-shirt) est faite avant et stockée. Le client intervient dans la partie finale de la conception du produit. Cela permet de coller un peu mieux à ses attentes, en lui proposant des variantes, des options qu’il pourrait souhaiter. Le défi réside dans le ralentissement de la distribution car il faut encore finaliser le produit, qui n’est pas en stock à l’état de produit fini. Ici, le risque de perte à cause des stocks est réduit. Ex : véhicule

Le produit sur mesure : Un produit sur mesure est par définition un produit fini qui commence par la conception. Rien n’existe, tout est à créer. Les sous-ensembles qui le composent peuvent être achetés ou fabriqués. Dans le produit sur mesure, le besoin exact et détaillé n’est pas connu. En termes de stock et de satisfaction client, c’est le processus idéal. On fabrique exactement ce que le client veut. Cela prend beaucoup plus de temps. Ex : robes

Analyse ABC

Outil d’aide à la décision. C’est un outil qui va faire 3 catégories sur la base d’un seul critère. Exemple : les couts d’entretiens sur ces machines sont tellement élevés que cela serait bien de changer de machines, elle n’est pas productive.

Analyse destinée à faciliter l’étude d’un groupe d’éléments tels que des produits, des véhicules, des clients, des fournisseurs … sur un critère bien déterminé comme les sorties, les coûts, les chiffres d’affaires…l’analyse ABC peut être un outil très utile et simple à appliquer.

Ex : Quel est le taux d’absentéisme de 20% de mon personnel. 20%= critère. Le point faible c’est qu’on prend qu’un seul critère. On devrait prendre d’autres critères avec comme par exemple la fidélité des clients, la marge….si notre premier critère était le chiffre d’affaire. On fait une 2ème analyse, une 3ème A,B,C avec ces autres critères.

Cet outil n’est pas suffisant pour prendre une décision complète.

Reprenant le principe du diagramme de Pareto, la méthode ABC propose de distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante :

  • Classe A : Les items accumulant 80% de l'effet observé

  • Classe B : Les items accumulant les 15% suivants

  • Classe C : Les items accumulant les 5% restants

exemple : on trie les chiffres d’affaires du plus grand au plus petit puis faire les chiffre d’affaires cumulés, puis on fait le pourcentage de ce chiffre d’affaires cumulé et on regarde qui est A, B et C. Si on doit faire les 20% des engins, alors je regarde en tout combien d’engin et 1/nombre en tout d’engins * 100, et je dois regarder le pourcentage cumulé d’engins.

Sortie=sortie du stock. Si c’est des composés, c’est les pièces que je sors le plus souvent, On pourra changer l’emplacement des choses pour faire plus pratique. Ceux qu’on vend le plus, on pourra négocier pour l’achat auprès des fournisseurs.

Le diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un histogramme, un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre d’importance. La popularité des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là pour influencer fortement le phénomène. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de décision.

Stratégie d’entreprise

Pourquoi une stratégie

La crise de liquidités est la conséquence, dans un premier temps, d’une situation négative du résultat financier de l’entreprise, lui-même étant, la conséquence d’une stratégie inadaptée, inadéquate, inexistante. La crise de liquidité conduit soit à l’assainissement ou à la faillite. On s’habitue au manque de succès dans une entreprise. Et tout à coup, on disparait. Il faut avoir une stratégie et une bonne.

La vision: Point de départ du succès

Avoir une vision relativement claire de ce que l’on souhaite faire permet de s’assurer que les actions menées sont alignées sur cet objectif, que les moyens mis en œuvre sont judicieux et adéquats; de plus, cela facilite la mobilisation des ressources (humaines, financières). Avoir une vision, c’est sentir, avoir du flair. Tout le monde n’a pas forcément une vision et convaincre les gens d’aller dans notre direction est difficile. Les clients nous donnent des informations pour augmenter le chiffre d’affaire. Il faut écouter les clients. Mais les clients ne donnent pas la vision, les visionnaires créent de nouveaux marchés. Beaucoup se sont magistralement trompés et ont orienté leur entreprise parfois aux limites de la disparition.

Evolution des concepts stratégiques

Parmi les nombreuses théories traitant de stratégie d’entreprise, trois courants majeurs se distinguent. Ces théories ne s’opposent pas, elles se complètent.
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