1 Feuille de route pour cadres dirigeants qui veulent rendre heureux leurs agents





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Un déficit de leadership parmi les cadres de la fonction publique ?


Un outil reconnu nécessaire donc par les cadres dirigeants de la fonction publique, mais dont ils semblent cruellement manquer. C’est en tout cas ce que conclut l’étude : les hauts fonctionnaires ne récoltant qu’un score de leadership de 5,5/10 de la part des agents. Mais un score à relativiser, dans la mesure où les managers du secteur privé ne font pas beaucoup mieux.

Un tel constat peut s’expliquer par la difficile conciliation des paradoxes que doivent relever les agents A+ : contraintes réglementaires omniprésentes, complexité du fonctionnement de la collectivité, attention soutenue à la gestion des deniers publics…

La complexité des situations gérées et la difficulté à trouver des marges d’action dans la gestion des personnels font ainsi dire à un haut fonctionnaire interrogé pour l’étude : « c’est plus difficile pour le manager public parce que les finalités sont très complexes, plus multiples tout comme les critères de pilotage ». Une situation à laquelle il faut ajouter les contraintes politiques, mais également des conflits de personnes et d’expertise.

L’art de la gestion des paradoxes


« Une des autres particularités du leadership public est sa nature hautement paradoxale », souligne l’étude, car imposant un caractère hybride, qui oblige à mener de front service public et optimisation des ressources. Cette dimension presque contradictoire se ressent dans les discours des agents A + interrogés pour l’étude.

L’un des participants explique ainsi que « réconcilier le temps long et le temps court est l’une des grandes difficultés. La satisfaction du temps court est celui du politique et celle du temps long est plutôt tournée vers les politiques publiques ».
Un autre parle de ses difficultés à concilier qualité de service public et gains de productivité de manière franche : « on m’a d’abord dit que nous allions fusionner des sites tout en n’en fermant aucun. On m’a ensuite demandé de garder tous les postes d’agents en dégageant des gains de productivité. Et puis on rajoute le fait que nous avons une convention collective qui interdit la mobilité géographique. Du coup, je me dis que s’il faut tout changer pour ne rien changer… »
De tels propos font dire aux auteurs de l’étude que « la réussite des leaders publics dépend de leur capacité à gérer positivement les paradoxes dans des contextes de pouvoir d’action fortement contraints. » Les leaders publics doivent donc avoir « la capacité à trouver de façon créative la réconciliation de logiques, antinomiques, mais indissociables. »

Les agents veulent des leaders tournés vers le collectif


Les fonctionnaires décrivent leurs managers comme principalement investis dans leurs rôles d’organisateur et de contrôle. Pourtant, les agents déclarent attendre un autre rôle de la part de leurs dirigeants : celui de « coach pour développer les équipes », de « communicant pour faire circuler les idées » et de « stabilisateur pour garantir le bien-vivre des équipes ».
L’étude répertorie plusieurs comportements de leadership privilégiés, comme la « mise en place de système de suivi et de contrôle de l’exécution des tâches » ou encore « faire montre d’objectivité dans la prise de décision ».
Pourtant, les comportements les plus producteurs de motivation au travail sont « la capacité à agir conformément à ses valeurs, l’exemplarité personnelle et le soutien apporté aux équipes. »
Plus largement, l’étude souligne une forte attente d’un style de leadership tourné vers le collectif. L’un des hauts fonctionnaires interrogés explique ainsi : « je prends beaucoup de plaisir à aider les gens à faire carrière. Vous vous mettez au niveau des gens pour trouver le maximum de consensus. »

Des leaders qui mettent en avant les valeurs du service public


Enfin, l’étude donne des pistes de réflexion pour développer le leadership public. Premier outil, une cartographie des axes de travail du manager public pour diffuser les bonnes pratiques RH.
Second axe de réflexion, plusieurs recommandations en guise de feuille de route. Les auteurs de l’étude conseillent tout d’abord de développer la capacité à gérer positivement les paradoxes pour « gérer le stress lié à l’incertitude et aux choix, assumer une certaine ambivalence, stimuler la créativité pour trouver des solutions hybrides… ».
« Placer les valeurs publiques et la morale personnelle au cœur du management » fait également partie des axes recommandés. « Les managers doivent placer tout en haut de leur agenda, non seulement l’importance d’articuler leur vision autour de valeurs publiques réaffirmées mais également d’intégrer un travail de conscience de soi (connaissance de soi et transparence de ses actes) ».

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