Une notion ambiguë





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Les Grands auteurs en contrôle de gestion

Ouvrage coordonné par Henri Bouquin
Professeur à l’Université Paris-Dauphine


À paraître aux éditions EMS Management et Société


Pré-publication : introduction
Introduction

Qui a marqué le contrôle de gestion ? Il est présomptueux d’organiser une académie sinon un panthéon, et certes imprudent d’y inviter des vivants, qui n’ont que trop tendance à se croire immortels. C’est pourtant le pari tenté dans cet ouvrage. Il mérite donc quelques explications.
S’en tenir aux auteurs est déjà une limite. Dans la discipline qui nous intéresse ici, certains praticiens d’entreprise peuvent avoir peu écrit mais néanmoins gagné une influence dans la profession, tandis que des académiques respectés n’auront peut-être été lus que par leurs pairs. Il semble que cette difficulté puisse être contournée à quelques exceptions près qu’il nous appartient d’identifier : la profession, quand elle existe au sens institutionnel, crée ses organes de communication et les meilleurs praticiens écrivent. Sans avoir écrit, ils n’ont guère eu d’influence durable. Mais tout ceux qui ont (beaucoup) écrit n’ont pas eu, pour autant, une vraie influence. Comment en juger ? Quel critère adopter ? Des auteurs de manuels à succès peuvent n’avoir rien inventé et n’avoir eu d’influence que sur des candidats aux examens. Faut-il les retenir ? On a cherché ici à croiser l’influence académique et l’influence professionnelle.
S’en tenir aux auteurs disparus permet d’avoir un recul, mais c’est faire perdre à l’ouvrage ainsi conçu l’essentiel de son actualité. On y intègre donc les auteurs vivants, en se bornant toutefois aux étrangers. Non par reconnaissance de la supériorité des publications anglo-saxonnes, mais par simple souci de garder, pour les Français, le recul qui permettra de faire la part des choses. Les critères adoptés doivent être d’autant plus rigoureux, afin d’éviter qu’un auteur étranger vivant soit présent parce qu’il est étranger. Dans un domaine où les modes sont puissantes, l’exercice est difficile.


Une notion ambiguë



Le fond de l’ouvrage ne rend pas les choses plus simples. Il appelle des explications. Le double sens du mot « contrôle » aurait pu suffire à nourrir les controverses, mais il a fallu qu’au surplus vienne le « contrôle de gestion ». Or, ce n’est pas la gestion qu’il s’agit de contrôler, mais le processus de management, à moins qu’il ne s’agisse des managers eux-mêmes… Lowe (1971, p. 5) a proposé une définition qui marque tout un programme, peut-être une ambition déraisonnable : « Le contrôle de gestion1 est un système qui saisit et traite l’information sur l’organisation, un système de responsabilité et de feedbacks conçu pour apporter l’assurance que l’entreprise s’adapte aux changements de son environnement et que le comportement de son personnel au travail est mesuré par référence à un système d’objectifs opérationnels en cohérence avec les objectifs d’ensemble, de telle sorte que toute incohérence entre les deux puisse être identifiée et corrigée ». Un tel thème intéresse les spécialistes du management et de l’organisation, certes, mais aussi les sociologues, les psychologues, qui ont tous leur approche propre. La plupart des sociologues, cependant, assimilent le contrôle et la notion de pouvoir interpersonnel (Tannenbaum, 1968 ; Etzioni, 1965), ce qui est réducteur : le contrôle est une influence subtile, souvent impersonnelle et pas seulement interpersonnelle. Si l’on admet, comme on le fait couramment aujourd’hui, et comme l’avait proposé Anthony après d’autres, que la première phase du contrôle est le « planning »2, et même, en suivant M. P. Follett (1937) que : l’objet de l’organisation, c’est le contrôle, on pourrait dire que l’organisation, c’est le contrôle », où faut-il s’arrêter ? La vision systémique invite à considérer le processus planification-contrôle comme un tout. « La seule distinction significative entre la planification, l’organisation et le contrôle – quand ces termes sont entendus de manière large – est dans la relation que celui qui fait des plans, ou celui qui organise ou celui qui contrôle ont au temps. » (Dauten, 1958 – voir aussi Dauten et al., 1958). Pour ne pas simplifier la question, certains, plus ou moins inspirés par la vision taylorienne, on laissé croire que le management, c’est le contrôle.
A l’inverse, faute de disposer d’une théorie claire, d’un cadre conceptuel indiscuté, le contrôle (de gestion) est devenu dans l’esprit de certains (praticiens en général) ce que fait le contrôleur (de gestion). Donc l’affaire des financiers. Cela date des années 30, période d’essor de la gestion budgétaire. Inconsciemment, cela remonte sans doute plus loin chez les anglo-saxons, passés quasi naturellement du « comptroller » responsable de la comptabilité au « controller » aux missions étendues. Mais le traditionnel couple « comptabilité-contrôle » bat de l’aile si l’on ose dire. Les développements récents plaisent pour une fonction stratégique du contrôle qui pousse à se demander s’il est encore décent qu’il se montre « au bras » de la comptabilité. Laquelle, Sarbanes-Oxley et LSF obligent, après Bâle II pour les banques, ne songe qu’à remettre la main sur la comptabilité analytique, imprudemment laissée aux fantaisies des contrôleurs. Plus question de multiplier les points de vue sur la performance financière, d’expliquer pourquoi « l’analytique » dégage des pertes alors que « la générale » annonce des bénéfices, ou l’inverse : il faut que cela cadre. Il est vrai que les normes IFRS ont suffisamment ébranlé la maison pour que ces petits états d’âme d’autrefois ne soient plus très utiles.
Où en est-on ? Pour situer les choses simplement, on peut partir des conditions rattachées à la notion de contrôle en cybernétique, la science de la commande des systèmes. Un système, un processus, ne peut être « contrôlé » qu’à quatre conditions (fig. 1) :

  • Le processus doit être doté d’un objectif.

  • Il est possible de connaître l’état atteint par rapport à l’objectif.

  • On dispose d’un modèle prédictif, c’est-à-dire de la connaissance des effets qu’auront les décisions possibles si elles sont prises (connaissance de la relation cause-effet).

  • Celui qui a la charge de contrôler le processus doit avoir accès aux différentes solutions possibles, donc aux solutions efficaces. Celles-ci peuvent consister :

    • à ajuster les inputs du processus (on parle de contrôle de premier ordre),

    • à modifier ses objectifs (contrôle d’ordre deux),

    • à revoir le modèle prédictif en raison de l’expérience accumulée (apprentissage interne)

    • ou à changer la nature du processus lui-même (apprentissage systémique).


On pourrait ajouter une cinquième condition, spécifique du milieu organisationnel et qui n’a pas de sens en cybernétique : il faut que celui qui doit prendre la décision corrective ait envie de la prendre.

Figure 1
Ces quatre conditions forment une chaîne. Il suffit que l’une d’elle ne soit pas remplie pour que les autres perdent leur efficacité : l’ignorance de la situation atteinte ne déclenche plus de décision, l’ignorance du modèle cause-effets ne permet pas de piloter, l’accès partiel aux solutions possibles peut avoir la même conséquence. Le contrôle, c’est avant tout le pouvoir3 d’agir pour modifier l’état des choses (d’où le rôle clé de la connaissance cause-effets et de l’accès à la décision), mais celui-ci ne peut pas réellement s’exercer si on ignore l’état atteint et le besoin d’intervenir.
On peut considérer que, par nature, le contrôle de gestion est une tentative de contrôler quand une, ou plusieurs, des quatre conditions du modèle cybernétique ne sont pas respectées, ou, plus généralement, quand elle ne sont que partiellement respectées : objectifs pas clairs ou de pertinence incertaine, difficulté à faire le point, manque de modèle prédictif complet, solutions partiellement accessibles ou écart significatif entre la décision et sa mise en œuvre, notamment parce que le processus à contrôler n’est pas passif. Au lieu d’un algorithme ou d’un thermostat, un manager, supposé détenir les compétences venant suppléer les limites en question, est chargé du « contrôle », forcément incomplet, et la hiérarchie, qui lui fait confiance, cherche cependant à le contrôler lui-même, car la cinquième condition prend alors un sens. Le manager est par nature chargé de décider en information incomplète. Le risque, en contrôle de gestion, donc dans une situation de management, existe par essence. Mais il s’agit moins d’un évènement défavorable qui peut se présenter, que d’un évènement défavorable difficile à anticiper ou pour lequel il n’existe pas de réponse pertinente connue à coup sûr. L’idée même de contrôle introduit, en cybernétique, une hiérarchie entre systèmes et processus ; en sciences sociales elle est liée à la notion de pouvoir, dont le commandement est un des aspects.
Ceci semble comporter deux conséquences majeures :

  • S’il y avait contrôle complet, il n’y aurait plus de management, puisque l’expertise du manager serait aisément remplaçable par une machine ; le contrôle et le management sont complémentaires, pas substituables ni identiques : le managers cherche à assurer un « certain » contrôle là où le contrôle est une utopie (Landau et Stout, 1979 ; Braybrooke, 1964);

  • Une des missions de la recherche en contrôle de gestion est de permettre de comprendre les situations qui résultent de la défaillance des systèmes cybernétiques et les solutions qui les suppléent. Quelle condition n’est pas respectée ? Dans quelle mesure ne l’est-elle pas ? Nous ne disposons pas de typologies de ce type, quoique certains auteurs présentés ici aient tracé des pistes (Hofstede, 1981 ; Hopwood, Ouchi), ce qui revient à dire que nous ne disposons pas réellement de cadre conceptuel du contrôle de gestion. La situation est donc spécialement favorable à la succession d’idéologies managériales, dont certains estiment qu’elles n’ont pas cessé de se succéder depuis le XIXe siècle (Barley et Kunda, 1992).


Face à un tel champ, bien des auteurs « généralistes » en organisation, qu’ils soient de tradition économique ou sociologique, apparaissent comme des candidats légitimes au recensement qui va être tenté ici. Certains ont été retenus pour être évoqués sous un jour sans doute nouveau. D’autres, largement connus et présentés ailleurs dans cette collection, et pour lesquels le contrôle de gestion n’est pas une préoccupation centrale, ont été laissés de côté. D’autres, à certains égards pionniers du thème, un moment influents, mais tombés parfois dans l’oubli, ont été écartés mais méritent un rappel ici. E. H. Schell, par exemple, de Harvard et MIT, qui publie en 1924 (réédité huit fois jusqu’en 1957) Technique of Executive Control, un ouvrage qui porte moins sur le contrôle de gestion que sur les moyens, pour les managers, d’animer leurs équipes pour parvenir aux résultats fixés.
Le contrôle est au centre de la théorie du management. La plupart des auteurs reconnaissent que, même si on en retient une conception étroite, celle d’une activité consistant « à vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis » comme le dit Fayol (1916), on ne peut alors traiter du contrôle sans envisager les références auxquelles il compare le réel. Pouvoir contrôler suppose d’envisager le contrôle au moment du choix de la référence. Du coup, le contrôle n’est plus le contrôle, il est un processus d’animation, de lien entre acteurs, vertical et horizontal, l’ingrédient vivant des organigrammes froids, ce qui les fait fonctionner en pratique.
Si l’on suit la recension annoncée comme exhaustive (elle ne l’est pas) faite en 1974 par Giglioni et Bedeian (1974) sur la période 1900 à 1972, les tout premiers auteurs classiques ont reconnu le contrôle au sein du processus de management : Emerson (1912), pour qui c’est implicite, Taylor, dont le contrôle était le projet même, Church (1914), le pionnier, le premier à distinguer le contrôle comme fonction du management « coordonnant les autres et supervisant leur travail », distincte de la fonction de « comparaison », Fayol (1916), dont on connaît le cycle de la fonction administrative « prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler » mais qui ne consacre au contrôle, « qui consiste à vérifier… », que quatre pages, renvoyant les développements à une hypothétique troisième partie. Il semble que le premier ouvrage consacré au contrôle lui-même soit celui de Francis M. Lawson,
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