Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29





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Le modèle politique



Avant toute chose, on peut dire qu'une vision par rapport au changement est qu'on aura jamais de réaction positive, d'exultation. Le changement ca fait peur, c'est bien connu.


Le premier slide nous montre les réactions des gens par rapport à un changement :

  • Axe desX: La graduation du changement, de improbable (mauvais) à probable (positif).

  • Axe des Y, le type de réaction chez les gens. Par ex.: imaginons qu'on veuille augmenter le prix du sandwich au Stubb à 5 EUR. C'est mal! Alors par exemple, une vendeuse active mais "sympa" dira au patron qu'elle est pas d'accord et qu'elle se casse de la société. Une autre vendeuse moi sympa s'arrangera pour que le pain soit mal cuit et que le poulet curry goûte la choucroute marinée au vinaigre... Par contre, des vendeuse passives, moule dans l'âme, pourraient simplement laisser se passer le changement et en avoir rien a caler (BOHICA) ou alors carrément faire s'asseoir et rien glander.

L'analogie est vite faite pour un changement positif.
Le slide suivant c'est du caca, on passe


Ensuite on arrive au source de résistance. Clairement, si une restructuration de l'ULB fait que je me retrouve en première candi, j'y perds et je suis pas content. A partir de ces sources de résistances, on peut définir le modèle politique.

Ce modèle utilisera des acteurs, systèmes pouvoir et zones d'incertitudes, etc (V slide correspondant.) L'idée est que qqn qui détient de l'influence peut influencer les gens autour de lui dans son intérêt ou autre. Un peu comme en politique quoi! On entre donc dans un jeu de négociations par rapport aux enjeu personnels et collectifs. Chacun utilisera ce qu'il détient pour s'en sortir le mieux possible.


Par exemple (la je suis à la page 22 slide "Enjeux et stratégies : repérage des lieux 2) une personne peut avoir des atouts en rapport avec sa position dans la société. Ou alors il est détenteurs de ressources rares et peut faire jouer cela en disant "si vous m'embêtez, j'me casse" (houuu le petit joueur...)


Bref on peut construire la fameuse matrice pouvoir/intérêt.

  • A: Quelqu'un qui a un faible pouvoir mais qui n'est pas super concerné par le changement, limite on s'en fou.

  • B: qqn qui a un faible pouvoir mais qui est super concerné par le changement doit absolument être tenu au courrant de l'évolution de ce changement. Dans son intérêt (positif ou négatif ce coup ci. De toute façon, il ne saura rien changer, il n'a pas de pouvoir.)

  • C: Qqn qui a plein de pouvoir mais qui n'a pas spécialement d'intérêt dans ce changement doit être gardé satisfait parecque sinon il peut commencer à faire de son nez si les choses ne lui plaise pas.

  • D: les pires: ceux qui ont du pouvoir et qui en plus on un intérêt direct dans le changement. C'est avec/par/contre eux que tout va se jouer...


Pour faire un analyse de tout ça on nous propose la grille... d'analyse qui permet de faire la synthèse (a l'avance pourquoi pas? Comme ça on peut préparer un plan stratégique) de la situation.





Problèmes Hard

Système fermé

Problèmes Soft

Système ouvert

Temporalité.

Echéances clairement définies.

Court et moyen terme.

Echéances foules.

Moyen et long terme.

Ressources.

Connues/identifiées.


Incertaines.

Objectifs.

Clairement définis.


Incertains.

Perceptions.

Partagées par l’ensemble.

Pas de consensus sur la nature du problème.

Intérêts.

Dirigé vers la résolution d’un problème clairement défini et délimité.

Dirigé vers la résolution d’un problème diffus et mal défini.

Contrôle.

Entre les mains des décideurs.


Partagé par plusieurs.


Sources.

Interne à l’organisation


Issue de l’environnement.



La notion de système : quelques éléments de base 4

Ebauche d’historique : 4

Définitions : 4

Les interrelations 6

Boucles positives et boucles négatives 6

Les boucles négatives 7

Les boucles positives 8

Les boucles positives et négatives 8

Les boucles positives et négatives : le cercle vicieux organisationnel 8

L’environnement du Système 8

Systèmes et sous-systèmes 10

Système et Finalité 10

Théorie de la contingence structurelle 11

Introduction 11

Une recherche Pionnière : Joan Woodward 13

Introduction 13

1ère Etape : des résultats consternants 13

2ème Etape : Prise en compte des variables techniques 13

Type I : Système de production à l’unité et de petite série 13

Type II : Système de production de masse 14

Type III : Système de production en continu 14

Type IV : Système de production combiné 14

3ème Etapes : Analyse des relations entre structures et technologies 15

4ème Etape : L’étude des liens existant entre technologies/structures/performances 17

5ème étape : Vers une caractérisation des types de production 17

Les systèmes de production unitaires (Type I) 17

La production de masse ou en grande série (Type II) 18

La production en continu (Type III) 18

Confirmation des travaux de Woodward 19

Thompson : technologie et interdépendance des tâches 20

L’organisation comme système ouvert, soumise au critère de rationalité 20

Les types de technologies 22

Les technologies caractérisées par de longues chaînes d’interdépendance. 22

Les technologies de médiation 23

Les technologies intensives 23

Technologie et structure : interdépendance et coordination 24

L’interdépendance en pool 24

L’interdépendance séquentielle 24

L’interdépendance réciproque 25

Hiérarchie des modes d’interdépendance 26

Technologie, structure et problème de départementalisation 27

Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29

Introduction 29

Les entreprises dans un environnement changeant 29

La naissance de l’industrie électronique en Grande-Bretagne 29

Les années d’après-guerre 29

Les entreprises dans un environnement stable 30

Systèmes Mécaniste et organique d’organisations 30

Les études de Lawrence et Lorsh 31

Introduction 31

L’étude empirique e Lawrence et Lorsh 31

Une théorie relativiste 34

Typologie des configurations de Mintzberg 34

Les cinq parties de base de l’organisation 34

Les Détenteurs de l’influence interne et externe 36

Les mécanismes de coordination 37

La standardisation 37

Ajustement mutuel 38

La supervision directe 39

Les 5 configurations de base d’après Mintzberg 40

Tableau de synthèse des 5 configurations 40

Schémas de chaque configuration 42

La structure simple : 42

La bureaucratie mécaniste 42

La bureaucratie professionnelle 42

La structure divisionnalisée 43

L’Adhocratie 43

Le modèle Garbage Can 44

Culture, Organisation, Management et stratégie 44

Culture et entreprise : définitions 44

La toile culturelle de l’organisation 44

Le concept de paradigme culturel 45

Les éléments de la toile culturelle 45

Mécanisme de fonctionnement du paradigme organisationnel 46

Le rôle du paradigme dans la formumation de la stratégie 46

Analyser la culture d’une organisation ? 47

Le lien entre culture homogène et profits 47

Gestion du changement 47

Le modèle de la planification 47

Un modèle de gestion du changement – programme fort 47

Description générale simplifiée 47

Les caractéristiques des modèles rationnels 48

Gestion du changement : les modèles soft 48

Un exemple de modèle descriptif 48

L’importance de la place de l’improvisation 49

Les limites des modèles rationnels 50

Les limites cognitives : les biais cognitifs 50

Les effets de groupe : le « Groupthink » 50

L’incrémentalisme logique 52

Le modèle politique 52

Le modèle Garbage Can 58

Culture, Organisation, Management et stratégie 58

Culture et entreprise : définitions 58

La toile culturelle de l’organisation 58

Le concept de paradigme culturel 59

Les éléments de la toile culturelle 59

Mécanisme de fonctionnement du paradigme organisationnel 60

Le rôle du paradigme dans la formumation de la stratégie 60

Analyser la culture d’une organisation ? 61

Le lien entre culture homogène et profits 61

Gestion du changement 61

Le modèle de la planification 61

Un modèle de gestion du changement – programme fort 61

Description générale simplifiée 61

Les caractéristiques des modèles rationnels 62

Gestion du changement : les modèles soft 62

Un exemple de modèle descriptif 62

L’importance de la place de l’improvisation 63

Les limites des modèles rationnels 64

Les limites cognitives : les biais cognitifs 64

Les effets de groupe : le « Groupthink » 64

L’incrémentalisme logique 66

Le modèle politique 66
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