Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29





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Gestion du changement

Le modèle de la planification

Un modèle de gestion du changement – programme fort


Etapes

Détails


Description

Options

Mise en œuvre



Elle permet de faire un diagnostic, d’identifier les objectifs et les contraintes, ainsi q’un système de mesure des performances visées.

Cette étape permet d’évaluer les options que l’on aura listées par rapport aux objectifs et de les confronter au système d’évaluation défini avant.

C’est alors que l’on peut développer les stratégies et planifier leur mise en œuvre. Après quoi, un travail d’implication et de lancement pourra avoir lieu, tout en gardant un œil sur le progrès

Description générale simplifiée



Modélisation de la situation et détermination des objectifs

Possibilité d’action

Mise en oeuvre

Planification des stratégies

Changement possibles (SWOT, scénarios, etc.)

Analyse des circuits d’influence


Les caractéristiques des modèles rationnels


Les caractéristiques de ce modèle « rationnels » sont donc :

  • Linéarité : Chemin unique entre la nécessité d’un projet et sa réalisation.

  • Séquentialité : On entame une étape une fois la précédente achevée.

  • Rationalité : Le processus est composé d’étapes logiquement articulées.

  • Information exhaustive  et objectivement correcte à chaque étape.

  • Idéal de la solution optimale et non contingente au type de problème.

Gestion du changement : les modèles soft

Un exemple de modèle descriptif


Il se distingue du modèle hard du point de vue de l’intentionnalité du changement.

Soft : Volontaire/construit

Modèle hard : imposé/prescrit

Ancrage sur les processus ;

Définition sur un état souhaité.

Changement émergent.

Changement délibéré.

Bottom-up.

Top-down.

Passage du local au central.

Passage du central au local.

Cadrage progressif par le leader.

Pilotage par hiérarchie.

Contrôle du processus problématique.

Pérennisation difficile.




Etapes

Détails



Phase de maturation

Phase déracinement



Phase d’enracinement



Après avoir identifié un stimulus et recherché des informations, on sensibilise à l’idée de changement pour mettre l’organisation en mouvement. Cela passe par la définition des axes de changement et la finalisation du projet.

Elle passe par la communication du projet pour mettre en cohérence les activités, sans oublier de corriger les actions et provoquer un changement durable

Cette phase permet de faire un bilan avant la mise en œuvre qui passe par la génération de nouvelles idées et le développement de nouvelles initiatives par évaluation/sélection. On passe alors à la formation pour accompagner le changement

L’importance de la place de l’improvisation


Ce que l’on peu planifier ne se réalise pas nécessairement, ou pas quand on le veut. Il faut pouvoir faire face à ça par l’improvisation. On peut combiner les phases de changement anticipé par des phases de changement émergent et opportuniste. (Cfr p 11 du chapitre.)

Les limites des modèles rationnels

Les limites cognitives : les biais cognitifs


Dans un processus de changement, basé sur des modèles rationnels et planifiés, les biais cognitifs sont des écarts entre ce qui est pensé et la réalité. Dans ces modèles, on suppose que chaque décideur est informé de la situation et sont capables de traiter l’information de manière à avoir un traitement objectif et rationnel de celle-ci. La réalité montre que nous sommes peu rationnels, en tout cas beaucoup que ce qu’on voudrait croire, d’où les écarts.

  • Au niveau de la prise d’information.

    • Présentation des données.

      • Mode de présentation.

      • Mélange d’informations quantitatives et qualitatives.

      • Ordre de présentation.

    • La perception sélective.

      • Structuration des problèmes.

      • Chercher l’information congruente.

    • La disponibilité.

  • Au niveau du traitement de l’information.

    • Ancrage et ajustement.

    • Loi des petits nombres ou fausse représentativité.

    • Représentativité.

  • Au niveau du résultat d’une décision.

    • L’attribution du succès/échec.

    • L’illusion de contrôle.

    • Hindsight bias.

Les effets de groupe : le « Groupthink »


Il a été observé que les effets de groupes sont des cristallisations d’individus autour d’un noyau qui le protège de l’extérieur considéré comme dangereux.

Le groupe se concentre de manière homogène autour d’un leader improvisé, sans aucune procédure analytique pour accompagner les décisions.

Dès lors, cela provoque un sentiment d’invulnérabilité et une foi en la moralité du groupe, qui poussera d’ailleurs à rejeter toute information incongrue. Cela va jusqu’à l’autocensure et la pression sur les dissidents pour apporter une impression d’unanimité.

Les conséquences sur la prise de décision sont fâcheuses puisqu’on ne survole qu’une partie des options et des objectifs avec une mauvaise évaluation des risques. Le groupe sera à la fois incapable de définir des plans d’action (et encore moins de le mettre en œuvre) mais également incapable de « recycler » des solutions rejetées auparavant.

Tout cela a pour conséquence que la probabilité d’obtenir un résultat positif est très faible. On risque au mieux un échec mineur, et au pire un désastre majeur.

L’incrémentalisme logique


Il s’inscrit dans une opposition au modèle synoptique. Ex : le Zero Base Budgeting qui amène à redéfinir les objectifs en fonction du budget chaque année. (Tableau p 17)
A noter :

  • Les sélections des valeurs et l’analyse des actions sont liées.

  • Analyse fin-moyens est limitée car ils sont lié.

  • Trouver un accord, alors que les moyens les plus appropriés ne sont pas consensuels est un bon test.

  • Analyse drastiquement limitée.


Les processus et caractéristiques qu’il déploie sont :

  • Les méthodes de comparaison successives limitées. Les options sont évaluées les unes par rapport aux autres pour évaluer le meilleur résultat possible, qui est des lors émergent, et non fixé à priori.

  • La capacité cognitive limitée des décideurs.

  • Le processus de décision est une succession de décisions qui approchent les objectifs en même temps que ces derniers évoluent encore.

  • Les décisions qui ont fait leurs preuves dans le passé sont « à la marge », amandées. Cela réduit les risques. On peut alors les corriger si nécessaire.

Le modèle politique



Avant toute chose, on peut dire qu'une vision par rapport au changement est qu'on aura jamais de réaction positive, d'exultation. Le changement ca fait peur, c'est bien connu.


Le premier slide nous montre les réactions des gens par rapport à un changement :

  • Axe desX: La graduation du changement, de improbable (mauvais) à probable (positif).

  • Axe des Y, le type de réaction chez les gens. Par ex.: imaginons qu'on veuille augmenter le prix du sandwich au Stubb à 5 EUR. C'est mal! Alors par exemple, une vendeuse active mais "sympa" dira au patron qu'elle est pas d'accord et qu'elle se casse de la société. Une autre vendeuse moi sympa s'arrangera pour que le pain soit mal cuit et que le poulet curry goûte la choucroute marinée au vinaigre... Par contre, des vendeuse passives, moule dans l'âme, pourraient simplement laisser se passer le changement et en avoir rien a caler (BOHICA) ou alors carrément faire s'asseoir et rien glander.

L'analogie est vite faite pour un changement positif.
Le slide suivant c'est du caca, on passe


Ensuite on arrive au source de résistance. Clairement, si une restructuration de l'ULB fait que je me retrouve en première candi, j'y perds et je suis pas content. A partir de ces sources de résistances, on peut définir le modèle politique.

Ce modèle utilisera des acteurs, systèmes pouvoir et zones d'incertitudes, etc (V slide correspondant.) L'idée est que qqn qui détient de l'influence peut influencer les gens autour de lui dans son intérêt ou autre. Un peu comme en politique quoi! On entre donc dans un jeu de négociations par rapport aux enjeu personnels et collectifs. Chacun utilisera ce qu'il détient pour s'en sortir le mieux possible.


Par exemple (la je suis à la page 22 slide "Enjeux et stratégies : repérage des lieux 2) une personne peut avoir des atouts en rapport avec sa position dans la société. Ou alors il est détenteurs de ressources rares et peut faire jouer cela en disant "si vous m'embêtez, j'me casse" (houuu le petit joueur...)


Bref on peut construire la fameuse matrice pouvoir/intérêt.

  • A: Quelqu'un qui a un faible pouvoir mais qui n'est pas super concerné par le changement, limite on s'en fou.

  • B: qqn qui a un faible pouvoir mais qui est super concerné par le changement doit absolument être tenu au courrant de l'évolution de ce changement. Dans son intérêt (positif ou négatif ce coup ci. De toute façon, il ne saura rien changer, il n'a pas de pouvoir.)

  • C: Qqn qui a plein de pouvoir mais qui n'a pas spécialement d'intérêt dans ce changement doit être gardé satisfait parce que sinon il peut commencer à faire de son nez si les choses ne lui plaise pas.

  • D: les pires: ceux qui ont du pouvoir et qui en plus on un intérêt direct dans le changement. C'est avec/par/contre eux que tout va se jouer...


Pour faire un analyse de tout ça on nous propose la grille... d'analyse qui permet de faire la synthèse (a l'avance pourquoi pas? Comme ça on peut préparer un plan stratégique) de la situation.





Problèmes Hard

Système fermé

Problèmes Soft

Système ouvert

Temporalité.

Echéances clairement définies.

Court et moyen terme.

Echéances foules.

Moyen et long terme.

Ressources.

Connues/identifiées.


Incertaines.

Objectifs.

Clairement définis.


Incertains.

Perceptions.

Partagées par l’ensemble.

Pas de consensus sur la nature du problème.

Intérêts.

Dirigé vers la résolution d’un problème clairement défini et délimité.

Dirigé vers la résolution d’un problème diffus et mal défini.

Contrôle.

Entre les mains des décideurs.


Partagé par plusieurs.


Sources.

Interne à l’organisation


Issue de l’environnement.



1 Ces structures privilégient la coordination informelle et le faible niveau de spécialisation du travail.

Année académique 2004-2005 – Jeremy Depauw
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