Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29





télécharger 364.5 Kb.
titreContingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29
page5/16
date de publication08.02.2017
taille364.5 Kb.
typeDocumentos
d.20-bal.com > comptabilité > Documentos
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

Système et Finalité


Pour finir, il ne faut perdre de vue que les systèmes sont composés d’interaction dynamique en vue d’un But. (de Rosnay)

Théorie de la contingence structurelle

Introduction


Il existe une idée commune partagée par les théoriciens de l’école classique (Taylor, Fayol, Werber et.) : Il existe des méthode applicables universellement aux organisations, quelque que soient leur statut, leut taille, leur localisation, etc. Cela s’exprime au travers du « One Best Way ». Il en découle selon eux que l’on peut identifier la meilleure structure possible en terme d’agencement des éléments structurels (division du travail, décisions, centralisation, le contrôle interne, etc.)
Cette idée est fortement contestée depuis les années ’60. Cette contestation est basée sur l’observation de nombreuses structures très différentes qui ont pourtant un degré de performance élevé. C’est de ce mouvement qu’est née la théorie de la contingence structurelle. L’argumentaire se base sur 3 éléments :

  • L’organisation est un système ouvert qui fait face à des contraintes qui demandent une adaptation qui détermine la survie du système.

  • Ces contraintes sont appelées contingences et déterminent la structure.

  • Il existe un lien entre structure, contingences et niveau de performance tel que la consonance apporte un haut niveau de performance t la dissonance un niveau bas.


Ainsi peut-on différencier les variables structurelles des contingences. Exemples :

  • Variables structurelles : degré de formalisation, nombre de niveaux hiérarchiques, degré de centralisation, spécialisation.

  • Contingences : Taille de l’organisation, technologies utilisées, environnement, stratégie.

Ici, nous examinerons la technologie (facteur interne) et l’environnement (facteur externe).
Remarque : La consonance :

  • Les variables constituées par les éléments de la structure peuvent être transformées en valeurs, tout autant qu’ordonnées sur une échelle de valeur.

  • Les contingences peuvent être conceptualisées en variables qui pourront alors être « qualifiées » et donc comparées.

  • Rappelons que la consonance apparaît quand la combinaison de deux valeurs de variables conduit à un haut niveau de performance.


Ces remarques laissent penser que le « One Best Way » n’existe pas et que les meilleurs modèles adaptés à une organisation dépend des contingences auxquelles elle doit faire face.

Une recherche Pionnière : Joan Woodward

Introduction


Professeur dans les années ’50 en Grande Bretagne. A l’époque, il y a 2 courants qui dominent la pensée :

  • L’école classique. Méfiance à l’égard du « One Best Way. »

  • L’école des relations humaines.


Interrogation de départ : Comment et pourquoi les organisations industrielles varient-elles en structure et pourquoi certaines structures semblent-elle associées à un plus grand succès commercial ?

Pour répondre à cette question, un grand travail de recherche et d’étude sur le terrain est mis en place.

1ère Etape : des résultats consternants


Une première analyse montre l’absence de relation entre certaines variables structurelles et les indicateurs de performance économique.

Une seconde observation montre que les structures préconisées par les « classiques » (mécanistes), ne sont pas les mieux classées. Les meilleures sont justement les structures « organiques1 ».

2ème Etape : Prise en compte des variables techniques


Une nouvelle analyse de la relation « structure – efficacité économique » est réalisée en tenant compte d’un nouvel élément : la technologie. Les recherches menée dans ce domaine l’on poussée intégrer cette perspective dans une analyse des organisations. Pour ce faire, elle a mis au point empiriquement une typologie des systèmes de production :

  • Système de production à l’unité (Type I)

  • Système de production de masse (Type II)

  • Système de production en continu (Type III)

  • Système de production combinée (Type IV)

Type I : Système de production à l’unité et de petite série


Les firmes de ce type fabriquent des produits multiples, différenciés, en petite quantité et fortement custumizés. Les sous-catégories sont :

  • Production d’unités selon la spécification du client (sous-catégorie I).

  • Production de prototype (sous-catégorie II).

  • Production de grands équipements par étapes (sous-catégorie III).

  • Production de petites séries à la commande (sous-catégorie IV).

Type II : Système de production de masse


Les firmes de ce type fabriquent des produits peu différenciés, en grande quantité et fortement standardisés. La variété qui peut exister n’est que le fruit de la combinaison d’éléments eux-même standardisés. Les sous-catégories sont :

  • La production de grandes séries (sous-catégorie V).

  • La production de grandes séries sur chaîne de montage (sous-catégorie VI).

  • La production de (sous-catégorie VII).

Type III : Système de production en continu


Les firmes de ce type fabriquent un produit unique ou des produits qui sont liés à un processus unique, et réalisé de manière continue. Ils sont standardisés et se vendent au poids ou au volume. Les sous-catégories sont :

  • La production intermittente de produits chimiques dans des unités multi-procédés (sous-catégorie VIII).

  • La production en continu de substances chimiques, gazeuses ou cristallines (sous-catégorie IX).

Type IV : Système de production combiné


Ce sont toutes les firmes qui en peuvent être classées dans les types précédents ne raisons de la combinaison de plusieurs procédés :

  • La production en grandes séries de composants standardisés ultérieurement assemblés de diverses manières (sous-catégorie X).

  • La production de substances cristallines ultérieurement préparées sur la vente par des méthodes de production standardisées (sous-catégorie XI).


Remarque le tableau p46 synthétise cette description.

On note en plus que les deux premiers type concernes des produits intégraux, par opposition au produits dimensionnels, qui se vendent au poids ou au volume.
En outre, les 9 premières sous-catégories s’ordonnent selon une échelle de complexité. Cela se rapporte à la mesure dans laquelle un système de production est contrôlable et les résultats prévisibles. Ici, on se rend compte que la complexité diminue au fure à mesure que l’on passe de la sous-catégorie I à IX. Au moins la standardisation est grande, au plus la complexité est importante. On peut même voir dans cette échelle une transposition de l’historique des organisations.

3ème Etapes : Analyse des relations entre structures et technologies


Woodward a alors mis en relation les informations sur les entreprises à l’échelle des technologies. Les résultats :

  • Pas de relation entre la position sur l’échelle des technologies et la taille de l’organisation.

  • Certaines firmes ayant des systèmes de productions similaires semblent avoir des structures semblables. Les différences existaient quand même mais elles étaient moins marquées que celles identifiées entre catégories.


Cela est illustré dans le tableau p 49. Il est facile à comprendre. Il fonctionne selon le principe qu’il existe des médianes parmi les types par rapport aux catéchistiques structurelles. La synthèse de Wilkin est la suivante. Il illustre les explications de Woodward en montrant que le cycle d’observation des systèmes de production unitaire au continu en passant par celui de masse équivaut à passer d’un niveau de complexité haut à un niveau faible. Sachant cela, on peut observer  :

  • Une croissance du nombre de niveaux d’encadrement du département de production.

  • Une croissance de la surface de contrôle des dirigeants au sommet de la hiérarchie.

  • Une variation d’un type à l’autre du rôle et des fonctions des cadres du sommet. On passe d’une prise de décision autoritaires à collégial.

  • Une décroissance de l’éventail de subordination au niveau intermédiaire de la hiérarchie.

  • Une décroissance du pourcentage des coûts totaux affectés au payement des salaires.

  • La croissance du ratio nombre de cadre/nombre de personnes employées. Il est accompagné d’une hausse du niveau de qualification des cardes.

  • Une augmentation de l’effectif des personnels administratifs et de soutien, de même que l’importance du groupe de direction.


Ces relations sont linéaires. Il en existe aussi des curvilinéaires, qui mettent en évidence des similitudes entre les productions unitaire et en continu, plaçant alors les productions de masse et en grande série à une position intermédiaire :

  • La surface de contrôle des cadres de première ligne est plus étendue dans le cas de la production de masse.

  • Les productions unitaires ou en continu développent des structures de type organique alors que les productions de masse développent des structures de type mécaniste ou bureaucratique.

  • La proportion d’ouvrier non-qualifiés est plus importante dans les productions de masse ou en série.



4ème Etape : L’étude des liens existant entre technologies/structures/performances


Pour ce faire, Woodward classe les entreprises qu’elle étudie en trois catégories par rapport à leur résultat économique :

  • Les résultats moyens.

  • Les résultats inférieurs à la moyenne.

  • Les résultats supérieurs à la moyenne.


On constate alors que les firmes supérieures dans chaque type technologique possèdent des caractéristiques organisationnelles communes. Les médianes propres à ces entreprises se rapprochent beaucoup des médianes du type technologique. Par contre les inférieures tendent à s’écarter des médianes des types de référence. En bref, une entreprise réalise un résultat économique d’autant meilleur qu’elle se conforme au type technologique auquel elle appartient.

Woodward conclut en disant que le lien entre caractéristiques organisationnelles, technologie et résultats économiques suggère qu’une forme particulière d’organisation était appropriée à chaque système de production. (Ex : système unitaire est top avec pyramide à base large, etc.)

5ème étape : Vers une caractérisation des types de production


Après ces recherches quantitatives, Woodward a entrepris une analyse plus qualitative, sur le terrain pour affiner ses observations.

Les systèmes de production unitaires (Type I)


L’absence de standardisation, la forte différenciation des produits et la petite quantité produite par les systèmes unitaires nécessitent une combinaison de ressources spécifiques et propres à la demande. De ce fait :

  • La caractéristique essentielle de ce type d’entreprise est sa capacité à ajuster ses activité rapidement et de manière flexible, en fonction des projets qui arrivent au fil du temps. Mais cela se paye par une faible productivité par rapport aux capacités existantes en théorie. Les plans de production ne sont lancés qu’après décision quasi-définitive. On travaille donc sur le court terme. La pérennité est assurée par le renouvellement du carnet de commande.

  • Le Marketing est important et travaille a convaincre de la capacité de l’entreprise à répondre aux besoins avec un haut niveau d’excellence technique et d’expertise, plus que de vendre des produits sur un catalogue. Il crée un canal de communication permanent entre l’entreprise et les clients et les services de production.

  • Le service de développement est le noyau central de la firme. C’est l’élite de l’entreprise.

  • Le service de production est en bout de processus entre commande et livraison. Les personnes qui y travaillent sont moins diplômées que dans le service de développement mais ont des compétences acquise par l’expérience pratique et le savoir-faire.


Il ressort de cette analyse que l’intégration des fonctions est une condition de fonctionnement essentielle. La production demande des contacts interpersonnels fréquent et une communication efficace, directe et rapide. L’information doit circuler rapidement et être coordonnée par des ajustements réguliers et mutuels, mais pas formalisés pour autant.

La production de masse ou en grande série (Type II)


La production de ces systèmes servent souvent à alimenter des stock, plutôt que répondre à une demande ferme. On travaille donc sur une prévision des ventes pour déterminer le volume de production.

Elle est basée sur :

  • Des équipements spécialisés pour fabriquer des produits spécialisés mais identiques. L’investissement est donc important.

  • La production se base sur des processus formalisés et rigides qui crée un travail routinier et planifié.

  • Cela demande peu de supervision directe car les compétences sont transférée à l’opérateur direct.

  • On suit le cycle : Développement de produit - Production - Commercialisation.

  • Le service de développement et de recherches a une activité intensive.

  • On prend les décisions stratégiques sur le long terme.

  • Il existe une indépendance et une absence de coordination entre services. Ceci dit, elle est faite par les systèmes d’information.

Attention, ce type de structure est plus propice aux tensions et aux dissensions à cause des divergences sur les perspectives, les objectifs et les impératifs de chaque service entre qui la communication est limitée.

La production en continu (Type III)


Ce type contient des différences originales avec les deux autres :

  • Le développement de nouveaux produit se fait au sein de 3 entités :

    • Laboratoires de recherches fondamentales. Ils s’apparentent aux recherches universitaires, sans souci de rentabilité, etc. On cherche à faire progresser la connaissance du secteur, en vase clos par rapport aux opérations quotidiennes.

    • Laboratoires de développement. Ils utilisent les connaissances acquises par les chercheurs pour mettre au point des nouveaux produits. Ils vivent hors tension et en relation étroite avec les ingénieurs de production car ils connaissent tos les soucis au quotidien. Néanmoins, il garde une vue sur le long terme.

    • Départements techniques. Ils conçoivent et mettent œuvre les installations pilotes, il supervisent l’installation nouvelles et tentent d’améliorer la performance des usines.

  • Le Marketing entre en jeu entre la 2ème et 3ème entité en commercialisant les nouveaux produits. Il s’attache plus à l’utilisation du produit qu’à la façon dont il est fabriqué.

  • Ici, on doit attendre d’avoir de grandes chances de commercialisation avant de lancer la production à grande échelle.

  • La qualification du personnel de vente est aussi importante que celui de développement, mais elle est aussi différente. Les contenus sont plus larges dans la première. La différence deb qualification rend la communication difficile.

  • La production est entièrement automatisée et les flux sont continus. Le calibrage est fait en fonction du produit ce qui rend tout changement coûteux et risqué. De là vient l’importance des responsables des installations pour assurer un taux d’utilisation maximal.

  • Ce type de production diffère des autres, pourtant proches, par l’importance e la surveillance et du contrôle. Ils doivent se faire différemment du personnel de production de masse.

  • Dans ce type, il est difficile de distinguer les responsabilités fonctionnelles et opérationnelles. La ligne hiérarchique se dissout car les responsabilités fonctionnelles sont données à des spécialistes à tel point que ces entreprises ont des conseils et des services de contrôle indistinct des responsabilités de décisions.

  • Ce type semble constitué de deux parties indépendantes :

    • Le cercle interne d’opérateur travaillant à des installations fixes, à court terme et en fonction des contrôles et pilotages. (Accent sur les machines et le matériel.)

    • Le cercle externe des chargés de développement de produits et de processus, à long terme. (Accent sur les individus.)

Tout cela sans pour autant que les relations soient conflictuelles.

Confirmation des travaux de Woodward


D’autres études ont montré que :

  • Certains résultats étaient confirmés.

  • Une critique porte la taille des organisations de l’échantillon. Le lien démontré était moins fort pour des systèmes de plus grande taille.

  • Woodward admettra plus tard que les liens sont moins mécaniques que suggéré ici. Elle insistera alors sur l’importance de la philosophie managériale.

Ceci dit son travail ouvrira la voie à de nombreuses recherches et enquête sur les entreprises. Elle est une pionnière.
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   16

similaire:

Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29 icon16Travail sur un tableau de contingence Test du khi-2

Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29 icon~ Document de travail préparatoire à la table ronde «Environnement et santé»
«chacun a le droit de vivre dans un environnement équilibré et respectueux de la santé», et inscrit dans le code de la Santé Publique,...

Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29 iconUf 4 Environnement institutionnelle des aps environnement institutionnel des aps rappel

Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29 iconDdt@territoire-de-belfort gouv fr
«Grenelle ii», est un texte d’application et de territorialisation du Grenelle Environnement et de la loi Grenelle I. IL décline...

Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29 iconSignificatif en terme d’impact sur l’environnement, qu’il s’agisse...
Tout projet significatif en terme d’impact sur l’environnement, qu’il s’agisse d’un projet d’investissement ou d’un projet de modification...

Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29 iconGif environnement

Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29 iconE3 – environnement économique et juridique

Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29 iconL’antiquité : environnement et civilisation

Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29 iconCommission Consultative de l’Environnement

Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29 iconBibliographie : Code de l’environnement






Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
d.20-bal.com