Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29





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Thompson : technologie et interdépendance des tâches


En 1967, il propose de lier deux facteurs de contingence :

  • La technologie.

  • L’environnement.



L’organisation comme système ouvert, soumise au critère de rationalité


La conception de Thompson de l’organisation comme système ouvert le pousse considérer que la complexité rend son comportement indéterminé, imprévisible. La situation au temps t ne permet pas de prédire la situation au temps t+1.
A cela s’ajoute l’incertitude de l’environnement. Les éléments de ce dernier, sur lesquels on n’a pas de contrôle agit sur les individus et les éléments du système. Bien qu’on puisse travailler la-dessus, on ne peut en avoir qu’une connaissance imparfaite. De ce fait l’organisation n’est pas une entité autonome et libre d’agir. Cette complexité due aux contingences provoque une incertitude.
Cet élément est ignoré par les classiques qui ne portent leur attention que sur les résultats économiques et les critères techniques pour y parvenir. La logique de système fermé qui est appliqué par ces penseurs élimine d’emblée les aléas et enferme l’organisation dans u petit univers fictif et trompeur.
Ceci dit, Thompson ne va pas jusqu’à rejeter totalement ces pensées dont l’attention sur la recherche d’efficience reste importante pour toute organisation. Les critères de rationalités restent importants. Il pense plutôt à réconcilier l’approche du système fermé et ouvert. Pour ce faire, il pense que la rationalité est le concept qui permet de rapprocher l’incertitude de l’environnement et la certitude du fonctionnement organisationnel.
En s’inspirant de Parson, il indique que toute action est instrumentale puisqu’elle est dirigée vers un but, ici, la réalisation d’un objectif désiré.

Pour y parvenir, il faut choisir les moyens appropriés, en relation avec les objectifs, selon une logique de cause à effet. Si c’est le cas, la rationalité est dite technique ou technologique.

Ceci dit, elle a des degrés variables. Cela dépend du domaine dont il est question. En effet, il y a des technologies instrumentales parfaites et imparfaites, qui s’opposent par le fait que les premières sont de systèmes fermés, avec une incertitude réduite au maximum. Le ssecondes sont des systèmes ouverts où toutes les variables ne sont pas forcément connues, rendant les relations de causes à effet moins maîtrisables et maîtrisées.
Pour Thompson, la rationalité technique peut s’évaluer selon 2 critères :

  • La logique instrumentale. Son évaluation porte sur la capacité d’une technologie à atteindre les objectifs.

  • La logique économique. Elle observe le coût des actions, mais cela demande une certitude sur l’efficacité des actions.


Attention, l’incertitude ne veut pas dire que le système évolue de manière hasardeuse et aléatoire. Face au désordre de l’environnement, l’organisation oppose son ordre. Pour atteindre sa finalité, elle ordonne les variables de l’environnement, crée une stabilité dans son univers pour faciliter son fonctionnement.
Une fois ces notions exposées, Thompson pense que les organisation vont chercher à éliminer le maximum d’incertitude dans leur noyau technique en isolant les activités cruciales. Et ce, grâce à 3 mécanismes :

  • Les Inputs. Les tampons sous formes diverses : stocks préventifs de matières premières, contrôles de qualité préventifs, etc. pour minimiser l’effet des fluctuation de l’environnement.

  • Les Inputs et les Outputs. Lissage et amortissement des variations de l’environnement par des mesures appropriées. (ex : tarifs préférentiels du téléphone en heure creuse, etc.) Parfois, elles peuvent rationner les Outputs en les réservant à des catégories de clients, etc.

  • Généralement. Les organisations cherchent à améliorer leurs capacités à anticiper par des techniques de prévention et prévision. (= Risk management !!)

Les types de technologies


Il en distingue 3 :

  • Les technologies caractérisées par de longues chaînes d’interdépendance.

  • Les technologies de médiation.

  • Les technologies intensives.

Les technologies caractérisées par de longues chaînes d’interdépendance.



UNITE A

UNITE C

UNITE B



Le processus de production comporte une série d’étapes successives dans le temps. Il faut qu’une tâche soit entièrement achevée pour entamer la suivante. Et le produit final ne sera produit que si toutes les tâches ont été effectuées avec succès. Cela correspond aux chaînes de production de masse et au type II de Woodward. L’idéal pour ces technologies est la production en grande quantité de produits standardisés, uniques et à un rythme construit. Les critères d’acquisition sont clairs et non ambigus.
Il existe un effet d’expérience dû aux répétitions de la production. Il devient aisé de prévoir les pannes etc. Cela réduit les sources d’incertitude qui mènent à approcher une certaine perfection dans le fonctionnement.
Ici la rationalité technique est presque parfaite. Les actions se développent dans le processus de manière mécanique et logique et sans influences externes. On peut ainsi optimiser les ressources économiques.

Les technologies de médiation



CLIENT A

CLIENT B

CLIENT C




MISE EN CORRESPONDANCE





CLIENT Z

CLIENT Y

CLIENT X

Il y a beaucoup d’organisation qui partage la caractéristique de mettre des individus en relation. C’est autour cet élément que s’articulent les technologies de médiation (rencontres, contacts, flux de communication, etc.)
Ici, on réduit l’incertitude par la standardisation ou catégorisation. En uniformisant les actions, on permet une lisibilité plus grande et on peut manipulant un grand nombre de variables (clients, actions, etc.)

Les technologies intensives



UNITE A

UNITE C

UNITE B



SELECTION

« ASSEMBLAGE »

MISE EN OEUVRE





CLIENT X


Il s’agit des cas dans lesquels il faut mobiliser des techniques variées de sélection, de combinaison et d’ordre de mise en œuvre. Cela se fait en fonction de la nature de l’objet et de son évolution dans le temps.

Technologie et structure : interdépendance et coordination


Chaque type de technologie est source de problèmes différents en terme d’interdépendance entre les tâches et de coordination. Thompson fait la distinction entre 3 types :

  • L’interdépendance en pool.

  • L’interdépendance séquentielle.

  • L’interdépendance réciproque.

L’interdépendance en pool



X








C

B

A

On retrouve ce type d’interdépendance surtout dans les organisations basées sur des technologies de médiation. Ici, chaque élément contribue à l’ensemble et en reçoit les ressources nécessaires pour son fonctionnement.

Même si chaque élément peut fonctionner de manière autonome, il y a interdépendance puisque le mauvais fonction de l’un affaiblit l’ensemble du système.

L’interdépendance séquentielle




C

B

A


Ici, l’interdépendance prend la forme suivante : Les outputs de l’un deviennent les inputs d’un autre et ainsi de suite. Le risque est grand. Il suffirait qu’un élément ne fonctionnement plus pour que tout le système ne soit plus capable de produire.

L’interdépendance réciproque





C

B

A












Ici, Les outputs de chaque partie deviennent les inputs des autres et réciproquement. De plus, chaque élément est une contingence pour ces les autres.

Hiérarchie des modes d’interdépendance







Pool

Séquentielle

Réciproque

Organisations complexes


OUI.

OUI.

OUI.




OUI.

OUI.

NON.

Organisations simples.


OUI.

NON.

NON.


Ceci montre que :

  • L’interdépendance en pool est toujours nécessaire et présente. Chaque entité est censée apportée sa contribution à l’ensemble.

  • Les organisations simples peuvent se contenter des pool.

  • Les organisations complexe doivent subir des interdépendances des 3 types, qu’il faut pouvoir gérer.


Il faut noter que l’interdépendance crée des problèmes de coordination. La complexité de cette coordination croit avec celle des organisations. Cela augmente la difficulté et le coût de cette gestion. Pour expliquer cela, Thompson reprend les types de coordination de March et Simon :

  • La coordination par standardisation. La codification stricte des processus permet la coordination. Chaque partie est contrainte à suivre les procédures et à travailler de la même façon que les autres. Lorsque les situations sont relativement stables, cela crée une cohérence interne.

  • La coordination par plan et programme. On met en place des plannings qui déterminent quoi faire et quand. La nécessite de stabilité est moins grande, ce qui permet des situations plus dynamiques.

  • La coordination par ajustement mutuel. Quand il y a des évènements inattendus dans la réglementation habituelle, une communication directe s’installe entre opérateurs. On transmet alors des nouvelles informations et des actions spécifiques à chaque unité et à la situation précise. C’est le mieux pour les situations variables et imprévisible.


Ces types ont des implications sur la communication :

  • La standardisation. Volume faible, peu de décisions et d’ailleurs unilatérale.

  • Les plans. Communication plus exigeante et demande une plus grande planification des décisions et du volume de communication.

  • L’ajustement mutuel. Encore plus que les plans.


L’échelle des modes de coordination est cumulative. Il y a toujours une part de standardisation dans une interdépendance réciproque, etc. Le tableau de la page 74 résume tout cela. Il est utile, une fois comprises toutes des explications, d’en retenir la structure globale.

Technologie, structure et problème de départementalisation


Thompson appliqué l’échelle des modes d’interdépendance au problème de la départementalisation. Idée : Dans la mesure où les types de coordination créent des exigences croissantes en terme de communication et de nombre de décisions à prendre, les organisations soumises à la norme de rationalité regroupent les activités de manière à minimiser les coûts de la coordination.
C’est pourquoi, dans une organisation complexe, qui demande un ajustement coûteux, on regroupera les activités ayant des interdépendances réciproques en entité autonome les plus petites possible et proches les unes des autres.

Dans les autres cas, on regroupe les interdépendances séquentielles en entité autonomes d’une taille optimale selon les plans et programmes.

Tout comme les pools, où on crée alors des entités homogènes les plus grandes possible. Cela peut être synthétisé dans le tableau suivant :





Type de technologie

Type d’interdépendance

Type de coordination

Coût de la coordination

Base de départmentalisation

Mode de structuration.

Longues chaînes

Pool

Standardisation

Faible

But commun

Médiation

Séquentielle

Plans

Moyen

Processus commun, client

intensive

Réciproque

Ajustement mutuel

Elevé

Localisation



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