Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29





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Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker

Introduction


Leurs étude sont les premières à avoir mis en évidence l’existence d’une relation entre structure et environnement des organisations. Ils ont une approche qualitative, basée sur des entretiens semi-structurés avec des responsables de près de 20 entreprises anglaises et écossaise. En plu d’analyse de documents interne et d’analyses d’observateurs extérieurs.
Ils ont mis en regard les pratiques d’une organisation et les caractéristiques de l’environnement.

Les entreprises dans un environnement changeant

La naissance de l’industrie électronique en Grande-Bretagne


Avant la guerre c’était une industrie gérée par l’Etat et à visée militaire essentiellement.

La guerre a poussé les efforts dans ce domaine. Pour cela on apprend à collecter et traiter des informations nouvelles sur le secteur plutôt que ne penser qu’à améliorer les fabrications existantes. On veut mettre l’information technique au service pratique et commercialement profitable. C’est un nouvel état d’esprit, mais dont la concrétisation a posé de nouveaux problèmes.

Les années d’après-guerre


Les gouvernements envoient leurs budgets ailleurs que dans ce domaine. Il y a un retrait progressif des firmes. Mais certaines se sont tournée vers d’autres marchés avec une vocation plus commerciale.

Cette industrie a la particularité d’avoir fondé une relation forte avec son client (le gouvernement) qui interagissent mutuellement. Cette relation demandait une proximité et une connaissance importante de l’autre.

Mais dans les nouveaux marchés, les conditions étaient différentes et le manque d’expérience a été très marqué. Le changement était très fort pour les conditions financières et la demande. On a donc transféré le personnel technique vers la vente, mais avec un rendement décroissant.

Une autre solution a été de créer des groupes de produits avec son propre laboratoire de développement, dirigé par un cadre commercial. On a reconstruit ainsi l’ordre ancien.

Ceci n’est qu’une réponse structurelle et donc partielle à la connaissance du marché. On commence alors à voir un intérêt porté aux besoins des consommateurs pour définir ce qu’il faut vendre. La fonction commerciale doit donc être liée étroitement en interaction avec le développement visé. Les entreprises qui ont fait cela ont connu le succès.

Les entreprises dans un environnement stable


Les innovations existent, mais sont mineures par rapport aux techniques qui sont maîtrisées parfaitement. La production est réglée comme une machine et les objectifs clairs et connus. Les procédures, quantité, clients et la période d’exploitation sont prévue et visent le long terme. Chacun sait ce qu’il doit faire et comment le faire. Les tâches sont clairement définies, subdivisées et distribuées. On se base donc sur un rejet total de l’écart par rapport aux normes définies, quitte à devoir limiter les ventes pour maintenir le flux habituel.

Systèmes Mécaniste et organique d’organisations


Burns et Stalken reformulent le modèle bureaucratiques de Weber en l’appelant modèle mécaniste. Par contraste, l’environnement changeant demande des organisation qui s’opposent presque point par point à ce modèle. C’est le modèle organique.
En voici le tableau de synthèse :

Systèmes mécanistes.

Systèmes organiques.

Tâches globale et problèmes fragmentés en ensembles de tâche spécialisées.

Importance du savoir et de l’expérience pour accomplir la tâche globale.

Définition abstraite des tâches par rapport aux objectifs et amélioration des moyens techniques encouragée.

Tâches déterminée par la situation d’ensemble de l’organisation. « réalistes. »

Chaque niveau de hiérarchie coordonne les résultats des entités subordonnées pour les intégrer et les réconcilier.

Tâches individuelles redéfinies en permanence par les interactions en membres.

Définition de chaque rôle selon les droits, obligations et moyens techniques.

Responsabilisation des individus par rapport à leur travail.

La responsabilité de chaque position est de respecter .

Engagement individuel fort.

Hiérarchisation des structures de contrôle.

Elles forment des réseaux. On agit en fonction de l’intérêt de la firme plus que par rapport à un contrat.

Information au sommet de la hiérarchie, niveau exclusif d’intégration de décisions.

Valorisation de la connaissance à chaque niveau en fonction des tâches, avec un contrôle et une communication appropriés..

Interaction verticale et unilatérale .

Communication transversale par consultation.

Instructions des supérieur déterminent les tâches et comportements.

Contenu de la communication est plus consultative.

Loyauté et obéissance comme condition d’appartenance.

Engagement et « ethos technologique » valorisé.

Importance des connaissances, expériences et compétences locales.

Importance des affiliations et expertise reconnue en dans le secteur d’activité.

Ces modèle ont le statut d’ »Idéal-type ». ce sont les extrêmes d’un continuum. Mécaniste est bon dans un univers stable. Si il est changeant, il faut s’en référer à l’expertise des subordonnés (Organique). Si pas d’adaptation de l’environnement, la transition dépend de l’analyse des dirigeants.

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