Contingence structurelle et environnement : Burns et Stalker 29





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Les études de Lawrence et Lorsh

Introduction


Ils parviennent à un constat déjà évoqué : Il n’existe pas de structure idéale, il faut s’adapter à l’environnement et à la technologie.
Ils défininssent l’organisation comme un système ouvert où :

  • Les membres ont des comportements en interrelation, (influence du système sur le manager-type)

  • La croissance provoque une différenciation qui demande un fonctionnement autonome et coordonné,

  • La structure organisationnelle s’adapte aux exigences du monde extérieur. Les contingences sont traitées comme des contraintes et des exigences qui influent sur la structure interne.

L’étude empirique e Lawrence et Lorsh


Ils se basent sur 3 industries :

  • L’industrie des matières plastiques. Environnement changeant au point de vue technologique et des besoins la clientèle.

  • L’industrie des emballages. Environnement stable, avec des besoins et des technologies connus.

  • L’industrie alimentaire. Environnement intermédiaire avec une technologie stable, mais les besoins qui évoluent souvent.

Ces industries forment un continuum depuis un environnement stable jusqu’à un environnement changeant.
En considérant les entreprises comme des systèmes ouverts, ils repèrent 3 segments où se concentrent les efforts :

  • Le marché. Il est caractérisé par les types de consommateurs, le degré de stabilité des besoins, l’évolution de la demande, etc. (Services commerciaux.)

  • L’environnement technico-scientifique. Il est caractérisé par un degré d’évolution des connaissances utiles pour innover. (Service de recherches fondamentales.)

  • L’environnement technico-économique. C’est là que l’organisation puise ses ressources techniques. (Unité de production.)


De manière générale, ces facteurs ont des degrés d’incertitudes variables en fonction du secteur industriel. S’il y un renouvellement permanent des connaissances scientifiques, l’incertitude est grande. Pour d’autres, c’est le marché qui est instable et qui provoque des incertitudes.
Le fonctionnement de chaque entité est déterminé par sa relation avec l’environnement. De ce fractionnement découle la Différenciation, qui désigne :

  • L’état de segmentation du système en entités fonctionnelles.

  • Les différences d’attitudes et de comportement des membres entre segment.

On mesure la différenciation à l’aide de scores calculés sur 4 dimensions d’où découle la différenciation :

  • La formalisation des structures. On observe les procédures (écrites ou non), les méthodes de rémunérations, nombre de niveaux hiérarchiques, etc.

  • Les orientations inter-personnelles. Observe la centration sur les tâches ( si incertitude faibles) ou sur les personnes (si incertitudes fortes).

  • L’orientation à l’égard du temps. On détermine si les perspectives sont sur le court ou long terme.

  • L’orientation à l’égard des objectifs. Les objectifs visent les spécialités des départements.


On peut ainsi dégager certains profils :

  • Départements de production. Ils visent des objectifs quantitatifs à court et moyen terme et ont structure formelle avec des relations très hiérarchisées.

  • Départements de recherches. Ils s’orientent vers le moyen et le long terme, sans objectif de rentabilité immédiate, avec des objectifs qualitatifs. La structure est peu formalisée et les relations plus décontractées.


Lawrence et Lorsh pensent que pour atteindre un stade de différenciation adapté aux contraintes de l’environnement, il faut être capable de sélections les pratiques et les orientation adéquates. Ceci dit, cela provoque des comportements différenciés qui peuvent provoquer des conflits dont le risque augment avec le degré de différenciation.

Cela provoque une force centrifuge qui doit être arbitrée par une force centripète.
D’où la notion d’intégration. C’est le processus qui assure l’unité des efforts divergents des entités d’une organisation vers des objectifs organisationnels et qui assure la qualité de la collaboration entre département pour définir les objectifs globaux.

Les objectifs sont conceptualisés par indice de performance qui tient compte de facteurs divers (chiffre, profit, valeur ajoutée, etc.)
Les chercheurs ont attribué une série de scores à leur échantillon via des questionnaires et des interviews. Des résultats on peut observer (p93) qu’un environnement instable demande une grande différenciation. Cela confirme leur idée de départ.

Par ailleurs, les différences de scores au sein d’une même industrie montrent que les meilleurs scores de différenciation sont atteints aussi par les entreprises qui ont un meilleur chiffre d’affaire. Et il en va de même pour les scores d’intégration. Cela suppose que l’intégration est nécessaire pour atteindre des performances économiques hautes.
Il paraît logique d’en déduire que :

  • Les entreprises qui ont de mauvais résultats n’atteignent pas un niveau de différenciation suffisant, ni une adéquation avec l’intégration.

  • Les entreprises qui ont de bons résultats gèrent bien la tension différenciation/intégration.

Mais ils ont aussi comparé les meilleures entreprises des 3 industries, en mettant l’accent sur les mécanismes intégrateurs et au processus de résolution de conflit.
Le tableau (p95) montre que :

  • Dans un environnement instable, la meilleure entreprise fait appel à un département d’intégration.

  • Dans un environnement moyen, il y a un recours à un individu intégrateur.

  • Dans un environnement stable, la coordination se fait par contact direct entre dirigeants. C’est la direction générale qui effectue cette tâche.

  • Attention, un processus d’intégration trop poussé nuit aussi aux performances comme le montre les observations de l’étude.


En s’intéressant à l’efficacité des fonctions d’intégration, ils ajoutent que :

  • Des objectifs, des orientations temporelles et des relations interindividuelles équidistants entre départements et dirigeants permet une gestion plus efficace des conflits.

  • La légitimité et la valorisation (salaire, statut, etc.) permettent un meilleur travail.

  • L’idée que le département est important pour la prise de décision interdépartementale, alors la résolution de conflit est facilitée.

  • Les dirigeants qui détiennent des informations utiles, et sont haut hiérarchiquement, sont plus efficaces pour résoudre les conflits.


Les procédures de résolution de conflit ont aussi été analysées. Ils ont alors identifié l’utilité de la Confrontation, par rapport à décisions imposées. L’efficacité de ce processus dépend de l’adaptation au contexte du système. Il faut donc être en accord avec la différenciation existante.
En bref :

  • Dans un environnement instable et dynamique. Les meilleurs résultats sont atteints en cumulant tous les critères d’efficacité ci-dessus.

  • Dans un environnement stable et homogène. La centralisation des pouvoirs et les procédures de confrontation permettent de résoudre efficacement des conflits et d’assurer un résultat performant.

  • Dans un environnement moyennement stable. La confrontation et l’intervention d’intégrateur permettent de résoudre les conflits dont l’expertise est reconnue. Les connaissances sont possédées par les niveaux moyens.

Une théorie relativiste


Les deux auteurs conteste l’idée selon laquelle les entreprises sont toujours sous une pression de croissance. Ils estiment que cette pression dépend d’éléments internes et externes qui arbitrent cette pression. Les relations avec environnement et technologies sont importante ainsi que les concepts qui en découlent. Ils ajoutent qu’il faut pouvoir s’adapter avec des changements au fil du temps pour suivre l’évolution de l’environnement, en passant par des modifications de structures, des formations etc.
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