Résumé Le concept de «capital social organisationnel»





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Le rôle des variables de niveau individuel dans la formation du capital social organisationnel au sein d’une très petite entreprise technologique.

Le cas « Kirvit Ltda »


Ruth-Esperanza ROMAN

Enseignant-chercheur « Universidad Distrital » (Bogota, Colombie). 

GICIC (Bogota), A2ID, CR2S-Management (Paris).

Doctorante NIMEC, IAE de Rouen

rroman@udistrital.edu.co

Ali SMIDA

Professeur, CEPN ; CNRS- UMR7234, Université Paris 13, PRES Sorbonne-Paris-Cité.

A2ID, CR2S-Management, Paris.

alismida@aol.com




Résumé
Le concept de « capital social organisationnel » (CSO) est une construction sociale qui met en valeur toutes les potentialités d’obtention de ressources à partir des relations sociales existant à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Cette recherche porte sur une étude de cas de « Kirvit Ltda. », une très petite entreprise technologique (TPET) colombienne. L’objectif est d’analyser les moments de formation du CSO qui accompagnent l’innovation de produit réalisé par cette TPET, qui est très engagée dans la recherche et le développement technologique malgré ses ressources économiques et humaines limitées.
L’outil méthodologique développé est une structure matricielle qui essaie de mettre en évidence l’intervention de trois variables dites « de niveau individuel » pour favoriser la formation des actifs relationnels constituant le CSO. L’analyse qui en résulte peut aider les dirigeants des entreprises et les praticiens à mieux comprendre les dynamiques qui favorisent la formation du CSO dans le travail de groupe quotidien. L’illustration réalisée permet aussi de remarquer que les problèmes toujours présents dans les processus d’innovation, malgré les difficultés qu’ils génèrent, peuvent aussi contribuer positivement à la formation du CSO.
Mot clés : capital social, TPE/PME, capital social organisationnel, ressources immatérielles, étude de cas.

Le rôle des variables de niveau individuel dans la formation du capital social organisationnel au sein d’une très petite entreprise technologique.

Le cas « Kirvit Ltda »
INTRODUCTION

Les actifs immatériels des entreprises occupent une place de plus en plus importante dans la création de valeur, et contribuent ainsi à renforcer la compétitivité des entreprises (Galbreath, 2002). Ces ressources, en général durables, non transmissibles et inimitables, autrement dit stratégiques (Grant, 1991) sont aussi variées que complexes. Le capital social (CS) fait partie de ces actifs. Pour souligner sa spécificité en tant qu’actif de l’entreprise, on le dénomme « capital social organisationnel » (CSO).

Le terme « CS » est né dans le domaine de la sociologie. Bourdieu (1986) et Coleman (1988) considèrent que ce type de capital est une ressource individuelle qui produit des effets importants sur les communautés. Coleman conçoit aussi la possibilité que les organisations, en tant qu’acteurs corporatifs, développent aussi une forme de CS que Leana et Van Buren (1999) nommeront CSO. Il s’ensuit que les entreprises peuvent construire une forme du capital fondé sur les relations sociales entre les individus de l’organisation, et entre l’entreprise et ses parties prenantes externes.

Les effets positifs du CSO ont été largement reconnus (Nahapiet et Ghoshal, 1998 ; Cooke et Wills, 1999 ; Lesser, 2000 ; Anderson et Jack, 2002 ; Aydi, 2003 ; Bilhuber, 2009). Cependant, en tant que ressource immatérielle, plusieurs détails sur sa formation au sein d’une entreprise restent encore à éclaircir (Payne, Moore, Griffis et Autry, 2011). Le choix d’une population d’entreprises très spécifique (les très petites entreprises technologiques (TPET) appartenant à des pays en voie de développement) essaie aussi d’apporter des éclairages sur un type d’entreprises qui reste encore peu connu, en particulier sur le sujet du CSO, et qui, par contre, a un besoin stratégique de s’appuyer sur cette ressource pour compenser ses propres limitations et concourir dans les marchés. À l’aide d’une étude de cas, l’objectif de cette recherche est d’identifier et définir le rôle des variables de niveau individuel les plus remarquables pour la formation du CSO au sein d’un processus de développement d’un nouveau produit.


  1. CADRE DE RÉFÉRENCE

Cette section aborde les principaux concepts mobilisés dans la recherche, à savoir, ceux du CS en général et du CSO en particulier, et leur relation avec les processus de génération de connaissances et de développement de nouveaux produits. Le contexte de l’activité innovante de l’entreprise étudiée est ensuite présenté. Cette activité est affectée par la taille de l’entreprise, par les différentes caractéristiques de ses processus de R&D, et par son environnement.

    1. cadre conceptuel

      1. Le concept de CSO

La grande diffusion actuelle de la notion de CS est fondamentalement le résultat des apports de Bourdieu (1986), Coleman (1988) et Putnam (1993). Bien que ses auteurs proposent des définitions différentes, on peut constater, entre eux et aussi parmi l’ensemble des chercheurs sur ce sujet, un consensus autour de l’idée que les « relations sociales » sont l’élément central de cette construction théorique (Westerlund et Svahn, 2008; Andriessen et Gubbins, 2009).

Lorsque le concept est analysé au niveau des organisations, Nahapiet et Ghoshal (1998, p. 243) affirment que ce capital est « la somme des ressources actuelles et potentielles incorporées dans, disponibles à travers, et dérivées du réseau de relations possédées par un individu ou par une unité sociale ».1 De cette définition, il ressort que : a) le CS est conçu comme une somme de ressources ; b) les réseaux sociaux durables sont la structure qui permet l’émergence du CS ; c) le CS peut être possédé par les individus, mais aussi par les unités sociales (groupes, organisations, entreprises, secteurs économiques, etc.). Par rapport à ses fins, Coleman (1988) affirme que le CS est productif et qu’il permet d’atteindre certains objectifs qu’il n’aurait pas été possible de réaliser en son absence.

Le terme « CSO », stricto sensu, peut être attribué à Leana et Van Buren (1999). Ces auteurs analysent la façon dont les pratiques d’emploi (des relations stables, des normes fortes et des rôles bien définis) favorisent la formation du CSO (dans ce cas, la sociabilité et la confiance). La réflexion sur les différentes conceptions trouvées dans la littérature et nos propres efforts pour opérationnaliser ce concept, nous amènent à affirmer que le CSO est un ensemble d’actifs relationnels2 détenus par une entreprise, construit au sein d’un réseau durable et approprié de relations sociales internes et externes, qui lui confèrent une compétence organisationnelle remarquable pour se coordonner et coopérer pour le bénéfice mutuel et l’augmentation de la performance.

Nahapiet et Ghoshal (1998) proposent les trois dimensions les plus utilisées pour mener des études sur le CS au niveau collectif : a) une dimension structurelle qui se focalise sur la configuration des relations sociales parmi les acteurs identifiés dans l’unité sociale étudiée ; b) une dimension relationnelle qui privilégie l’analyse des actifs relationnels produits au sein des relations sociales : la confiance, le respect des normes, les obligations des parties et leur identité mutuelle ; c) une dimension cognitive qui met l’accent sur l’analyse des codes, des langages communs et des narrations partagées qui facilitent les échanges et les flux d’information. Ces trois dimensions peuvent être regardées comme une argumentation en faveur de la coexistence des deux éléments du concept de CSO identifiés par Esser (2008) : les aspects structurels (les connexions parmi les personnes ou parmi les réseaux) et les aspects culturels (les obligations – des normes ou des valeurs – et, particulièrement, la confiance). La figure 1 est une représentation de la correspondance identifiée entre les théories de ces auteurs.



Figure 1. La correspondance entre las dimensions du concept de CS de Nahapiet et Ghoshal (1998) et les aspects structurels et culturels selon Esser (2008).
En accord avec la portée choisie pour l’étude de la structure relationnelle, il est possible de distinguer deux types de CSO : le CSO interne (CSOINT) représente les actifs relationnels générées par les relations sociales en interne ; le CSO externe (CSOEXT) fait référence à ceux accumulées par la relation entre une entreprise et ses parties prenantes externes (fournisseurs, consommateurs, concurrents, alliés, etc.).3 (Yli-Renko, Autio et Tontti, 2002 ; Somaya, Williamson et Lorincova, 2008).

Par rapport aux actifs relationnels constituant le CSO, nous avons fait une adaptation des composantes proposées par Bilhuber (2009). Pour analyser le rôle des pratiques de développement de leadership dans la formation du CSOINT, cette auteure conçoit ce type de capital comme la somme de la vision, de la confiance et des valeurs partagées. Par conséquent, l’existence du CSO peut se constater par l’identification, au sein d’une organisation, de la présence des trois actifs relationnels définis dans le tableau 1.

Tableau 1. Les actifs relationnels constituant le CSO.

Actif relationnel constituant le CSO

Définition

Orientation vers des objectifs collectifs

Cet actif se construit lorsque les acteurs donnent la priorité aux objectifs collectifs par rapport à leurs objectifs individuels.

Confiance partagée

Une attente optimiste généralisée des participants à une relation d’affaires sur le comportement des autres participants et sur les résultats de l’action collective.

Valeurs partagées

Une identité collective avec les valeurs éthiques qui constituent la philosophie de l’entreprise.


Le processus de formation du CSO est traité par certains auteurs depuis différentes perspectives (Bolino, Turnley et Bloodgood, 2002 ; Anderson et Jack, 2002 ; Adler et Kwon, 2002 ; Lazega, 2006 ; Anderson et Park, 2007 ; Bilhuber et Müller-Stewens, 2010). La figure 2 est une représentation générale d’un processus.


Figure 2. Le processus de formation du CSO

Source : élaboration propre fondée sur Bilhuber et Müller-Stewens (2010)
La grande majorité des études pionnières sur le CSO ont été, soit théoriques (Nahapiet et Ghoshal, 1998 ; Baron et Markman, 2000 ; Anderson et Jack, 2002 ; Bolino, Turnley et Bloodgood, 2002), soit fondées sur l’analyse de la grande entreprise à partir de données de source secondaire (Leana et Van Buren, 1999 ; Cohen et Prusak, 2001) ou primaire (Tsai et Ghoshal, 1998 ; Watson et Papamarcos, 2002). Cependant, si le CSO est conçu comme un indicateur de la qualité des relations sociales, il est possible d’anticiper une différence factuelle entre les processus orientés à former cette ressource immatérielle selon la taille de l’entreprise.

En effet, lorsqu’on analyse une grande entreprise, il y a une grande préoccupation de connaître la structure du réseau (même sa partie cachée) sur lequel les relations sociales se produisent, de designer des espaces physiques de travail qui augmentent la probabilité du rencontre des employés, de créer des opportunités pour discuter face-à-face, de diffuser des histoires institutionnelles qui deviennent des noyaux d’identité, et de lancer des incitations suffisamment excitantes pour les employés (Cohen et Prusak, 2001). L’ambiance d’une TPET est tout à fait différente, et il est convenable de l’analyser séparément. Ainsi, la théorie de la spécificité de la petite entreprise (PE) (Marchesnay, 2003 ; Torrès, 2003) et de la TPE (Foliard, 2010), souligne le besoin d’analyser les particularités de la formation du CSO dans ce type d’entreprises.

1.1.2. CSO, gestion de la connaissance et développement de nouveaux produits

Le rapport existant entre le concept de CSO et les processus de développement de nouveaux produits se situe dans le domaine de la gestion de la connaissance, dans la mesure où ce processus implique la production de connaissances. La connaissance n’est pas seulement entretenue collectivement, mais aussi générée et appliquée collectivement dans un cadre de rapports sociaux (Matthews, 1998). La dynamique et le contexte de ces rapports viabilisent la formation de CSO, et la présence de ce capital favorise le développement de nouveaux produits. La Figure 3 représente le rôle du CSO dans la gestion de la connaissance.




Figure 3. Une représentation du rôle du CSO dans la gestion de la connaissance

Le rapport entre CSO et production de connaissances a été établi depuis le début des applications de la notion de CS au niveau organisationnel. En effet, dans leur article fondateur de cette notion, Nahapiet et Ghoshal (1998) affirment que le renforcement des trois dimensions du CS (figure 1) a un effet positif sur le capital intellectuel des entreprises, lequel représente, pour eux, l’ensemble de connaissances que l’entreprise détient. Cooke et Wills (1999) ont aussi signalé que les échanges de connaissances sont seulement possibles lorsqu’il y a une construction préalable de relations sociales appropriées : « Communicating across professional boundaries is a profoundly social, interactive process » (p. 219). De leur côté, Yli-Renko H., Autio E., Sapienza H. et Hay M. (2001) examinent les effets directs du CSO (interaction sociale, qualité des relations et liens de réseau avec les consommateurs) sur l’acquisition de connaissances, et Yli-Renko et al (2002) proposent un modèle pour expliquer les relations entre le CSOINT et le CSOEXT, la base de connaissance de l’entreprise détentrice, et la croissance internationale des nouvelles entreprises technologiques. On conclut alors que le CSO est un facilitateur des processus de quête et d’échange des connaissances entre les divers acteurs de l’intérieur et de l’extérieur de l’entreprise (Lesser, 2000 ; Landry et al, 2002; Alguezaui et Filieri, 2010).

Il est reconnu qu’une innovation, dont le développement de nouveaux produits, est, avant tout, un phénomène social provoqué par l’interaction de différents acteurs (Landry et al, 2002 ; Edwards, Delbridge et Munday, 2005; Anderson et Park, 2007 ; Robledo et Ceballos, 2008). Il s’agit alors d’un processus dans lequel les aspects « soft » sont de plus en plus importants, et certaines politiques organisationnelles (encouragement de l’autonomie des employés, collaboration, acceptation du risque et quête du plaisir du travail, etc.) sont plus favorables pour atteindre les objectifs cherchés dans ce domaine (Calderon et Naranjo, 2007). Matthews (1998) avait proposé que les organisations doivent créer ces conditions favorables pour que les gens veuillent et puissent produire des idées innovantes : un climat de confiance et une ouverture, dans une ambiance d’apprentissage permanent et d’expérimentation. Ces caractéristiques influencent la qualité des relations sociales, autrement dit, le stock de CSO.

Landry et al (2002) remarquent sur une hypothèse générale du CS dans le terrain de l’innovation : les communautés avec un stock de CS plus important auront un avantage compétitif, car ce capital réduit la méfiance, induit l’échange d’informations fiables, produit la poursuite d’accords, et permet le partage de connaissances tacites. Au niveau organisationnel, les environnements « riches » en CSO développent aussi d’autres attributs, par exemple une augmentation de l’échange et de la combinaison de ressources (Tsai et Ghoshal, 1998), l’augmentation de leur « capacité d’absorption »4 (Greve et Salaff, 2001 ; Ruuskanen, 2004), et des réductions de leurs coûts de transaction (Alguezaui et Filieri, 2010).
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