Introduction première partie : Les enjeux externes et internes du dispositif de contrôle interne et de maitrise des risques
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TROISIÈME PARTIE : Une activité créatrice de valeur ajoutée3.1 La valeur ajoutée du contrôle interne 3.1.1 Définition D’ordinaire, le terme de valeur ajoutée est employé dans le domaine comptable et financier comme : « Le supplément de valeur donné par l'entreprise, dans son activité, aux biens et aux services en provenance des tiers. Elle est égale à la somme de la marge commerciale et de la marge sur consommation de matières, diminuée des consommations de biens et de services en provenance des tiers. La valeur ajoutée est utile pour caricaturer un secteur et constitue une mesure de l'intégration de l'entreprise dans son secteur. »24 Appliquée au dispositif de contrôle interne, cette définition pourrait revenir à définir la valeur ajoutée telle que : texte manquant 3.1.2 Contrôle interne et valeur ajoutée Le contrôle interne est souvent perçu au mieux comme un mal nécessaire qui n’apporte pas de gain direct et dont l’apport est impossible à mesurer/ quantifier, et au pire comme une charge obligatoire sans aucune valeur ajoutée. Il est vrai qu’il demeure difficile de mesurer en totalité l’apport du contrôle interne dans la valeur ajoutée de l’entreprise ne serait ce que parce que la valeur perçue n’est pas la même suivant les personnes. Elle est souvent interprétée de façon différente suivant les attentes initiales des différentes parties prenantes. Définir la valeur ajoutée du contrôle interne peut revenir à comparer les coûts engendrés par le système de contrôle et les produits ou coûts évités à l’entreprise par ce même dispositif. La principale difficulté dans le calcul des coûts engendrés par le contrôle interne réside dans le fait que si le dispositif est bien intégré aux activités courantes, le temps passé par les ETP (Effectif Temps Plein) sur les tâches de contrôle interne devient difficilement mesurable de façon fiable. De plus tous les gains ne sont pas forcement quantifiables avec précision notamment de certains gains indirects liés à l’image ou au bien-être au travail. La valeur ajoutée du contrôle interne n’est donc pas mesurable par un simple calcul arithmétique visant à comparer les coûts aux revenus (ce qui exclurait tous les coûts et gains cachés), mais peut être appréhendée comme « le rapport entre un résultat souhaité et un coût que l’on est prêt à supporter pour obtenir ce résultat »25. Autre difficulté : un dispositif de contrôle interne est dynamique. Les résultats dépendent donc énormément du contexte de l’entreprise à un instant T. Le Contrôle interne est vecteur d’harmonisation dans l’entreprise. Il permet à toute la structure de parler le même langage, de travailler de la même façon, d’effectuer des contrôles similaires qui pourront par la suite être comparés, ce qui favorisera la diffusion des bonnes pratiques. La contribution à la maitrise des risques est un des principaux éléments de la valeur ajoutée du contrôle interne pour les entreprises. La mise en place d’un dispositif de contrôle interne et de maîtrise des risques permet de connaître son entreprise en mettant en lumière des informations nouvelles. Le dispositif de contrôle interne permet adapter blabla 3.1.3 Les conditions de création de valeur par le dispositif de contrôle interne La mise en place d’un dispositif de contrôle interne ne garantit en rien que celui-ci représente une réelle valeur ajoutée pour l’entreprise. De nombreuses raisons peuvent expliquer ce phénomène, comme : un dispositif encore trop jeune, un dispositif inadapté à l’entreprise, un manque de moyens mis à disposition, une inadéquation entre les ressources octroyées et les besoins réels, une structure « âgée » et donc difficile à faire évoluer. Il existe donc un certain nombre de conditions à respecter afin de faire du dispositif de contrôle interne, un réel outil efficient au service de la création de valeur par l’entreprise : l’approche doit être réaliste et adaptée aux besoins des opérationnels (voir le pourquoi p61) Le contrôle interne doit bénéficier d’un soutient fort de la part de la gouvernance de l’entreprise. Au plus les liens de rattachement seront élevés dans la hiérarchie, au plus sont poids sera important dans la structure. Il pourra donc avoir davantage d’influence, et ses effets positifs seront plus simples à démontrer. Le dispositif doit également s’apparenter à un projet « d’entreprise » et non à un projet classique qui par définition à un début et une fin. Des ressources à moyen/long terme doivent donc être déployées afin d’assurer la pérennité du dispositif et d’en garantir l’amélioration continue. La valeur ajoutée du contrôle interne augmente lorsque l’ensemble de la structure est mis à contribution. L’adhésion de Le système doit être homogène et parfaitement coordonné. Le référentiel ne doit pas être figé. Il doit vivre et évoluer avec la structure. Le dispositif de contrôle interne doit donc être contextualisé. Il est également important de ne pas tomber dans le « spray and pray » ajouter 1 ou 2 mots pour ceux qui ne connaissent pas Le contrôle interne ne doit pas se contenter de satisfaire aux exigences règlementaires, mais doit être un outil au service des managers en leur apportant notamment de nouvelles informations. Il ne doit pas être vécu comme une contrainte par les managers, mais bien au contraire, comme un levier au service de la performance et de la création de valeur. Afin de développer la culture du contrôle interne chez les responsables, il est important lors de la mise en place du dispositif, de s’intéresser à leurs préoccupations quotidiennes et pas uniquement aux aspects règlementaires. Il est nécessaire de définir les clients du contrôle interne de l’entreprise afin de prendre en compte leurs attentes pour construire un dispositif qui va représenter pour eux, une valeur ajoutée. « Il existe deux types de clients, à savoir les clients internes (DG, gouvernance, CA, Comité d’audit) et les clients externes (investisseurs, CAC, autorités de tutelle) »26. Il faut ensuite déterminer des critères de satisfaction de ces clients (critères qualitatifs et critères quantitatifs) afin de pouvoir leur démontrer ce que le dispositif leur apporte. Le système doit être pro actif : en effet, l’environnement de l’entreprise connaît en permanence des évolutions (plus ou moins soudaines). Hors le système de gestion des risques et le dispositif de contrôle interne doivent être constamment en adéquation avec l’univers dans lequel l’entreprise évolue. Le dispositif doit donc toujours anticiper les changements afin d’être prêt à s’adapter à toutes les évolutions qui vont rythmer la vie de l’entreprise. Le dispositif de gestion des risques doit s’attacher à la recherche d’efficacité globale. Une stricte séparation des tâches est importante entre l’audit interne, le contrôle interne et le management des risques. En ce qui concerne le suivit de l’efficacité du dispositif : Une étude d’impact doit être effectuée avant et après chaque plan d’action afin d’évaluer l’effet réel des changements opérés. Le système de communication doit être personnalisé en fonction des parties prenantes concernées par les résultats communiqués. La communication interne du contrôle interne doit être basée sur les aspects qualitatifs (efficacité dans un domaine par exemple) et pas seulement sur les aspects règlementaires. 3.2 Mesure de la création de valeur par le contrôle interne 3.2.1 Pourquoi mesurer la valeur ajoutée du contrôle interne Néanmoins, il demeure important de mesurer la valeur ajoutée du dispositif de contrôle interne d’une entreprise pour diverses raisons : cela peut être un bon indicateur d’amélioration continue, les nombreuses composantes du dispositif de contrôle interne sont de bons outils d’aide à la décision et au pilotage, l’évaluation du contrôle interne de l’entreprise permet de faciliter son implémentation, cela permet de proportionner les ressources allouées au dispositif de contrôle interne par rapport aux enjeux réels. 3.2.2 Comment mesurer la valeur ajoutée du contrôle interne Mesure de l’efficacité du dispositif de contrôle : La balanced scorecard. La balanced scorecard ou tableau de bord prospectif est un modèle de pilotage de la performance créé par Robert KAPLAN et David NORTON.27Dans le cadre de leurs recherches sur la création de valeur par le contrôle interne les chercheurs de l’IFACI ont adapté le mode de base au dispositif de contrôle interne  |
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