Quels liens entre performances et pérennité des entreprises ? Cas des entreprises agroalimentaires en Languedoc-Roussillon
Foued CHERIET
Maître de Conférences- Docteur en sciences de gestion
Montpellier Supagro - UMR 1110 MOISA
2 place Pierre Viala
34060 Montpellier
cheriet@supagro.inra.fr
Marjorie DOMERGUE
Ingénieur d’études
Montpellier Supagro - UMR 1110 MOISA
2 place Pierre Viala
34060 Montpellier
marjorie.domergue@supagro.inra.fr
Nargisse EL KHARRAZI Doctorante en sciences de gestion Montpellier Supagro - UMR 1110 MOISA
2 place Pierre Viala
34060 Montpellier
elkharra@supagro.inra.fr Quels liens entre performances et pérennité des entreprises ? Cas des entreprises agroalimentaires en Languedoc-Roussillon
Résumé : La pérennité des entreprises relève d’une survie organisationnelle sur le long terme. Nous nous proposons dans ce travail d’analyser ce concept de pérennité en dépassant la simple optique de performance financière. Pour ce faire, nous revenons sur la multidimensionnalité de la notion de performance (financière et non financière) afin d’en proposer une définition qui facilite la compréhension de ses liens avec la pérennité. Aussi, une revue de la littérature sur les facteurs influençant la durée de vie d’une entreprise, notamment sa pérennité, permet de mettre en évidence certains facteurs pertinents testés dans notre recherche. En comparant deux échantillons d’entreprises pérennes et disparues, nous nous interrogerons sur les différences entre les deux groupes en termes de performances, de gouvernance et de caractéristiques propres des organisations. Notre application empirique a concerné le secteur agroalimentaire de la région Languedoc Roussillon, avec la comparaison d’un échantillon de 86 entreprises pérennes à un échantillon de 35 entreprises disparues entre 2003 et 2010. Les résultats soulignent le rôle de la performance financière, de l’ouverture à l’international et de la taille des entreprises comme des facteurs favorisant la pérennité.
Mots clés : Pérennité, Performance, Agroalimentaire, Languedoc Roussillon
Behind firm performance, long term survival? The case of agribusiness enterprises in the Languedoc Roussillon
Abstract: Business sustainability is related to long term organizational survival. In this study, we investigate this sustainability concept, beyond simple financial performance. To do so, we come back to the multidimensional aspect of performance (financial and non-financial) in order to propose a complete definition clarifying its link to business sustainability. Therefore, a literature review on the factors influencing a firm lifetime and sustainability allows for identification of some meaningful factors tested in our research. By comparing two samples of sustainable and disappeared companies, we focus on the differences between those two groups in terms of performance, governance and some specific characteristics of organizations. Our empirical application was applied to a sample composed of 86 sustainable companies, and 35 disappeared companies between 2003 and 2010 in the agribusiness sector in the Languedoc Roussillon region. Results indicate the importance on the sustainability of companies of their financial performance, their international openness and their size.
Key Words: long term survival, Performance, Agribusiness, Languedoc Roussillon
Codes JEL : L21 ; L25 ; L66
Introduction
Selon l’INSEE, parmi les entreprises créées en 1998, près de la moitié sont encore en activité en 2003 (Fabre et Kerjosse, 2006), soit une entreprise sur deux disparue en cinq ans. Ces analyses de survie par cohorte sont nombreuses en économie industrielle et en démographie des organisations (Mata et Portugal, 1994). Elles procèdent souvent par l’estimation des taux de risque (hazard rates) et de mortalité. Les analyses par année de création (à travers les modèles de Cox), montrent que ce taux suit une courbe en double U inversé, avec deux pics d’augmentation des risques : un premier à 3-5 ans et un second, encore plus fort vers 7-8 ans.
Par ailleurs, la survie des entreprises dépend aussi de leurs conditions de création et des profils de leurs dirigeants. Selon une l’étude de l’INSEE (Fabre et Kerjosse, 2006), la comparaison des proportions de survie par cohorte a révélé de meilleurs taux pour les entreprises ayant fait l’objet d’une reprise par rapport à celles créées ex nihilo, et un effet plus important de l’expérience du dirigeant par rapport à son diplôme.
De nombreuses études se sont également intéressées aux facteurs de disparition des jeunes entreprises ou durant les premières années de leur création (Shimizu, 2011 ; Teurlai, 2004 ; Thornhill et Amit, 2003). Les facteurs de défaillances les plus cités dans la littérature portent sur la non reprise dans le cas d‘entreprises familiales, l’échec commercial ou financier, les échecs de lancement de produits, la rupture ou l’obsolescence technologique, etc.
Les formes de disparitions d’entreprises ont aussi été abordées par certaines statistiques publiques (DCASPL1, 2007) et des cabinets spécialisés (Altarès, 2011). Il s’agit notamment des disparitions par liquidation, par radiation pour insuffisance d’actifs, des faillites prononcées par les tribunaux de commerce, etc. Nous pouvons nous attendre à des effets contrastés de certains déterminants sur ces différentes formes de mortalité organisationnelle. Rares sont les études en management des entreprises qui se sont focalisées sur l’association des déterminants organisationnels aux différentes formes de disparition des entreprises.
Au-delà des analyses de survie et des facteurs de disparition, la pérennité correspondrait à une longévité organisationnelle sur le long terme. Cette notion est très peu conceptualisée et peu d’études ont examiné ses déterminantsError: Reference source not found. La pérennité des entreprises relèverait ainsi de facteurs liés à la performance financière et commerciale sur une longue période, mais aussi des choix organisationnels et stratégiques, de la gouvernance et des options en termes d’apprentissage et d’investissements (Mignon, 2009). Dans le cas des petites entreprises, plusieurs auteurs ont aussi signalé le rôle des caractéristiques du dirigeant (Peacock, 2000) et de son profil entrepreneurial (Lasch et al., 2005).
Dans ce travail, nous nous proposons de nous intéresser à ce concept de pérennité en dépassant la simple optique de performance financière. En comparant deux échantillons d’entreprises pérennes et disparues, nous nous interrogerons sur les différences entre les deux groupes en termes de performances, de gouvernance et de caractéristiques propres des organisations.
Dans ce sens, nous avons tenté d’appliquer l’analyse des déterminants de la pérennité aux entreprises du secteur agroalimentaire dans la région du Languedoc Roussillon. Cette analyse parait d’autant plus pertinente qu’il s’agit d’un secteur réputé stable, qui n’aurait connu aucune évolution du nombre de défaillances lors de la dernière crise jusqu’en 2011, où le nombre d’ouvertures de procédures de sauvegardes a plus que doublé en l’espace d’un an (Altarès, 2012).
Rares sont les études qui se sont intéressées à la démographie des entreprises dans une optique sectorielle (Durand et Obadia, 1998 ; Teurlai 2004). Notre choix a porté sur l’agroalimentaire dans cette région pour deux raisons : d’abord parce que l’industrie agroalimentaire dans la région revêt une grande importance en termes d’emploi, de valeur ajoutée, de chiffre d’affaires à l’export ; ensuite parce que des enquêtes d’envergure sont périodiquement menées sur les entreprises de ce secteur dans la région depuis 1998, permettant de mener des études longitudinales sur une longue période. Nous avons ainsi pu construire et analyser deux échantillons d’entreprises à travers les deux dernières enquêtes EAA LR2 (2003 et 2010). Le premier porte sur les entreprises pérennes et compte 86 entreprises agroalimentaires de la région, et le second sur celles disparues entre 2003 et 2010 et compte 35 entreprises.
Après la discussion de la notion de performance et des liens entre cette dernière et la pérennité des entreprises, nous présenterons de façon détaillée notre démarche méthodologique et la constitution de nos deux échantillons. Ensuite, nous aborderons les résultats des tests de comparaison de moyennes. Enfin, une dernière partie de ce travail sera consacrée à la discussion de ces résultats, aux limites et aux implications de l’analyse de la pérennité des entreprises agroalimentaires en Languedoc Roussillon. Quelques suggestions en termes de recherche seront esquissées comme autant de perspectives de travaux futurs.
performance et perennite des entreprises : une revue de la litterature
Bien au-delà de la simple survie, l’analyse de la pérennité vise à apprécier la performance d’entreprise de manière durable. En effet, la pérennité fait référence à ce qui dure dans le temps, à une certaine continuité de l’activité de l’entreprise et de son existence depuis plusieurs décennies. Les analyses de survie quant à elles se préoccupent souvent des entreprises nouvellement créées, souvent par une appréciation des risques de mortalité à 3 ou 5 ans (parfois 8 ans), où la dimension entrepreneuriale prend une place considérable. Dans les deux cas, il s’agit de s’interroger sur ce qui fait que certaines entreprises continuent d’exister, alors que d’autres disparaissent.
La disparition d’entreprise peut recouvrir plusieurs formes dont la liquidation suite à une procédure de redressement judiciaire, la cession ou la fusion/acquisition ; les causes de disparition seront différentes selon les cas. On peut par exemple soulever les problèmes de succession qui vont conduire à la disparition, involontaire certes, mais d’ordres différents de ceux par liquidation. De même, on peut considérer une cession en tant que disparition avec une approche par la propriété, cette disparition étant quant à elle volontaire. Il reste essentiel de distinguer d’autres notions telles que « faillite », « défaillance », et « échec ». La faillite n’existe plus en droit français3, c’est en réalité un terme du langage courant pour désigner la défaillance.
La nuance entre la défaillance et la disparition réside dans l’ouverture de la procédure de redressement judiciaire qui déclare officiellement l’entreprise comme défaillante suite à la situation de cessation de paiements. De plus, la défaillance est un phénomène dynamique (Crutzen et Van Caillie, 2009) alors que la disparition n’est qu’une des issues de ce processus. Enfin, une entreprise en échec n’est pas forcément défaillante. Ce sont les successions d’échecs (ou de difficultés) qui vont mener à la défaillance et à l’éventuelle disparition. Smida et Khelil (2010) ont poussé l’analyse de l’échec des nouvelles entreprises en distinguant trois dimensions d’échec : discontinuité entrepreneuriale, échec économique et insatisfaction personnelle du chef d’entreprise.
La plupart des études sur la pérennité et la survie des entreprises ne se penchent que sur l’un de ces deux aspects (continuité et risques de mortalité), sans s’interroger sur les déterminants de la disparition. Aussi, il faut préciser que les déterminants de survie des entreprises nouvellement crées sont différents des déterminants de pérennité des entreprises existantes sur le marché. A l’instar du cycle de vie du produit initié par Levitt (1965), celui de l’entreprise (Marshall) se décompose en cinq phases : la création, le démarrage, l’adolescence, la maturité et le vieillissement. L’entreprise se situera alors dans des phases différentes de son cycle selon que l’on traite de survie ou de pérennité (phases de création et démarrage pour la survie, phase d’adolescence pour la pérennité).
A cette diversité conceptuelle et au flou sémantique autour de la pérennité, s’ajoutent d’autres écueils méthodologiques. La complexité du sujet et le manque de disponibilité des données en sont les principales causes : il n’existe pas au niveau national de bases de données sur les disparitions d’entreprises comparables à celles des créations (exemple de la base de données SINE4 de l’INSEE5).
Une comparaison entre les entreprises pérennes et celles disparues semble pourtant pouvoir enrichir la connaissance sur ce sujet. Ce sera l’objet de notre recherche empirique exploratoire, réalisée grâce à l’exploitation d’une base de données originale, et en s’appuyant sur des tests de comparaison de moyennes. Au préalable, il apparaît nécessaire de revenir sur la notion de performance compte tenu de la multidimensionnalité du concept.
la performance : la multidimentionnalité d’une notion
Plusieurs auteurs se sont intéressés au concept de performance des organisations en signalant sa multidimensionnalité (Chandker, Hanks, 1993 ; Stearn, Hills, 1996). Selon la loi de Gibrat (1931), la croissance d’une entreprise est le fruit d’un trop grand nombre de déterminants pour pouvoir la prédire. Depuis, on reconnait que la croissance et la pérennité d’une entreprise sont loin d’être les simples fruits du hasard et peuvent être conceptualisées sous la forme de ce que l’on appelle les facteurs clés de succès (Verstraete, 1997). Avoir une activité durable suggère déjà que l’entreprise dégage des bénéfices et crée de la valeur ajoutée grâce à son activité. L’évaluation de la performance peut se faire à l’aide de ces concepts, mais sa dimension financière est bien plus complexe et complète que cela. Les outils de mesure comptables et financiers de la performance ont fait l’objet de recherches considérables (Charreaux, 1998).
Les premières mesures ont vu le jour au cours des années 1920 avec, entre autres, le modèle Dupont et le ROI (Return on Investment) permettant de calculer le rendement d’un investissement. Les modèles quantitatifs se sont développés jusque dans les années 1980 où l’on voit apparaitre les premières critiques de ces outils jugés comme incomplets pour mesurer la performance : un environnement de plus en plus compétitif et changeant, où l’intangible prend une place importante, rendent les mesures strictement comptables de la performance obsolètes (Amir et Lev, 1996).
Depuis, la prise en compte d’indicateurs non financiers s’est développée. Certains en viennent à se demander s’ils ne font que compléter les indicateurs financiers de performance ou s’ils peuvent même se substituer à ces derniers (St Pierre et al. 2005). D’autres vont jusqu’à définir une performance globale conjuguant ainsi les deux approches (Dohou et Berland, 2007 ; Germain et Trébucq, 2004). Cette performance observée de façon élargie devient la pensée dominante : les mesures comptables et financières permettent la mesure et le suivi de la performance présente de l’entreprise, les mesures non financières permettent quant à elles la mesure de la performance future (Banker et al., 2000). L’article de Stearns et Hills (1996) souligne, pour les nouvelles entreprises, l’importance du rôle de l’entrepreneur, notamment avec les notions de prise de risque, d’opportunités, de valeur ajoutée et de comportement entrepreneurial. Chandler et Hanks (1993) vont même jusqu’à intégrer des dimensions subjectives de la performance telles que la satisfaction du propriétaire-dirigeant.
Quels sont les indicateurs pertinents à retenir dans notre cas précis ?
Cette multidimensionnalité du concept pose ainsi la question du choix des indicateurs à retenir. Etudier la performance dans sa globalité implique de tenir compte des différents agrégats qui la composent : économique, social et environnemental (Baret, 2006). Le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1992) est l’outil le plus diffusé tenant compte du caractère multidimensionnel de la performance. Il est construit à partir de multiples indicateurs répartis autour de quatre grands axes d’analyse : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel. Ce tableau de bord défini comme équilibré pose comme principe l’existence d’un modèle universel de mesure de la performance. Pourtant, le trop grand intérêt donné aux actionnaires ainsi que le principe de pertinence organisationnelle du contrôle6 (Lorino, 2000) tendent à remettre en cause le caractère universel du modèle.
De ce fait, il apparait comme nécessaire de définir une mesure de la performance adaptée à l’objet d’étude considéré, qui se veut précise et pertinente. Dans le cadre des entreprises agroalimentaires de la région Languedoc-Roussillon, les spécificités du secteur (développées dans la deuxième partie) ont conduit à retenir en premier lieu deux grandes dimensions pour la mesure de la performance : la dimension financière avec comme variables clés, le chiffre d’affaires et la valeur ajoutée, ainsi que la dimension commerciale qui prend en compte la taille de l’entreprise (en CA) et la part des produits exportés dans les ventes.
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