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5Le contrat : un outil de gestion interne du cabinet

5.1La lettre de mission, outil de planification des travaux


La présentation d’une annexe décrivant la répartition des travaux donne :

  • le bon d’exécution des travaux,

  • la liste de travaux à réaliser.

Il suffit ensuite, au sein du cabinet, de programmer qui effectuera les travaux et quand.

5.1.1Les prérequis pour accepter les travaux


Il convient de rappeler ici l’article 10 du nouveau code de déontologie :

« Avant d’accepter une mission, les personnes mentionnées à l’article 1er apprécient la possibilité de l’effectuer conformément aux dispositions législatives et réglementaires applicables, notamment celles du présent code, et selon les règles professionnelles définies par le conseil supérieur de l’ordre dans les conditions prévues au 3° de l’article 7 du décret
n° 97-586 du 30 mai 1997 mentionné ci-dessus. Elles examinent périodiquement, pour leurs missions récurrentes, si des circonstances nouvelles ne remettent pas en cause la poursuite de celles-ci. »


Il faut aussi tenir compte des normes générales.

Norme 112 - Compétence

Les qualités requises pour exercer la profession d'expert-comptable sont définies par les textes. L'expert-comptable complète régulièrement et met à jour ses connaissances. Il s'assure également que les collaborateurs auxquels il confie des travaux ont une compétence appropriée à la nature et à la complexité de ceux-ci. Il veille à leur formation continue.

Norme 113 - Qualité du travail

L'expert-comptable exerce ses missions avec conscience professionnelle et avec la diligence permettant à ses travaux d'atteindre un niveau de qualité suffisant, compatible avec son éthique et ses responsabilités. L'expert-comptable s'assure que ses collaborateurs respectent les mêmes critères de qualité dans l'exécution des travaux qui leur sont délégués.

Norme 123 - Délégation et supervision

Les missions de l'expert-comptable peuvent donner lieu à la constitution d'équipes.

L'expert-comptable peut se faire assister ou représenter par des collaborateurs. Toutefois, il ne peut déléguer tous ses travaux et conserve la responsabilité finale de la mission en organisant une supervision adéquate.

5.1.2Un outil de gestion de la production du cabinet (planification, intervenants…)


Gouverner c’est prévoir : l’annexe à lettre de mission donne le travail à produire par les collaborateurs du cabinet ; à l’expert-comptable d’assurer correctement l’adéquation du travail promis au client avec les ressources humaines du cabinet :

  • en programmant la production de chacun,

  • en remplissant les agendas des collaborateurs concernés en leur réservant le temps disponible.

Ceci doit permettre d’anticiper le taux de chargement du cabinet et des collaborateurs.

De nombreux outils de planification et de gestion du cabinet sont disponibles auprès des prestataires habituels de la profession. On trouve également des outils sur internet comme sur microsoft on line29.

Finalement, il est possible de constater que, pour faire une bonne lettre de mission et une proposition au juste prix, il vaut mieux avoir une bonne gestion du cabinet, avec :

  • un suivi des temps en amont et en aval : budget temps et comptabilité des temps passés,

  • une détermination des prix objectifs de l’activité.


5.2 La lettre de mission, outil de valorisation de la production du cabinet 


Selon l’Article 18 du code de déontologie, « Les honoraires sont fixés librement entre le client et les experts-comptables en fonction de l’importance des diligences à mettre en œuvre, de la difficulté des cas à traiter, des frais exposés ainsi que de la notoriété de l’expert-comptable. »

Il convient de noter que l’article 24 de l’ordonnance de 1945 précise que les honoraires doivent être équitables et constituer la juste rémunération du travail fourni comme du service rendu.

Si les honoraires doivent être équitables et constituer la juste rémunération du travail fourni comme du service rendu, de nombreuses méthodes de facturation sont dès lors possibles (voir supra n°33513).

5.2.1Le forfait


Le forfait consiste à convenir de facturer un montant fixe d’honoraires pour l’ensemble des prestations du cabinet, correspondant à celui-ci.

Ce mode de facturation suppose que l’expert-comptable ait suffisamment bien évalué les besoins du client, afin de cerner correctement la mission. Il lui faut donc une bonne connaissance du marché.

Ce mode de facturation présente un certain nombre de risques :

  • de ne pas pouvoir réviser le forfait s’il s’avère que la mission n’a pas été correctement évaluée ;

  • le client peut avoir l’impression de pouvoir demander n’importe quels travaux ;

  • le cabinet doit se montrer disponible pour les clients au forfait ;

  • le fait d’avoir prévu un budget limité peut conduire le cabinet à limiter corrélativement la demande du client.

Mais il présente aussi certains avantages :

  • les honoraires du cabinet sont prévisibles, ce qui peut constituer un précieux outil de gestion,

  • le client connaît le montant de son engagement d’honoraires.


5.2.2Le temps passé


Cette méthode consiste à décompter les heures passées pour l’accomplissement de la mission et à facturer ces heures à un taux déterminé.

5.2.2.1Les heures facturables


Doivent être décomptées les heures des collaborateurs et de l’expert-comptable, mais aussi celles des secrétaires et du personnel informatique.

Ceci implique une gestion des temps. Si elle peut se faire manuellement, elle est de plus en plus informatisée, les logiciels ne manquant pas en la matière.

Il est très important de définir, dans le cadre du cabinet, les objectifs à atteindre.

Selon la politique du cabinet, il y a lieu de mettre en place une liste des missions effectuées avec un descriptif pour chacune d’elles, de définir ce qui est facturable et ce qui ne l’est pas.

De même, dans le cadre de la politique du cabinet, on définira comment sont gérés les temps de transport, la documentation ponctuelle et la formation des collaborateurs et de l’expert-comptable, comment sont affectés les temps de relations publiques ou administratifs.

Le cabinet qui affecte la totalité des heures se trouvera certainement contraint de constater des malis sur certains dossiers, notamment à faible budget. Celui qui a réparti les tâches facturables et celles qui ne le sont pas peut, à l’inverse, pratiquer des bonis sur des missions plus importantes.

Les temps peuvent présenter des disparités d’un cabinet à l’autre, certains ayant mis en place un intéressement en attribuant des primes, soit à ceux qui facturent le plus d’heures, soit à ceux qui cadrent le mieux avec le budget temps ou qui sont en deçà d’un budget d’heures attribué par mission.

5.2.2.2Les taux applicables


Les honoraires correspondant au produit d’heures par un taux, il y a lieu de déterminer un taux horaire.

A titre d’exemple qui n’a qu’une valeur indicative, il est possible de mentionner la pratique des 2% (devenue depuis celle de 2,50 à 3% !). Le taux est obtenu en multipliant le salaire mensuel du collaborateur par le taux.

Par exemple pour un salaire mensuel de 1500 € X 2,5%, on obtiendra un taux horaire de 37,50 €.

A partir de cette hypothèse plusieurs possibilités sont offertes :

  • Application d’un taux horaire moyen : le taux est fixé pour l’ensemble des intervenants, y compris l’expert-comptable.

  • Application d’un taux par intervenant : dans ce cas, un taux horaire est déterminé en fonction du salaire de chaque personne intervenue sur la mission.

  • Application d’un taux moyen par niveau d’intervenants : ce n’est plus la rémunération de chacun qui entre en ligne de compte, mais il est déterminé un taux moyen pour les secrétaires, un autre pour les collaborateurs par niveau, et enfin un pour les experts-comptables.

  • Application d’un taux par nature de tâches : dans ce cas le taux est différent selon la mission. Le taux est faible pour la tenue ou l’établissement de certaines déclarations simples, plus élevé pour les tâches qui demandent des compétences particulières.

Ces modes de facturation ont l’avantage de permettre de faire face à toute demande, de réduire les risques inhérents à une insuffisance d’appréciation des temps nécessaires, et enfin de rentabiliser à coup sûr la mission.

Néanmoins, le client ne connaît pas son engagement et ce mode de gestion implique un contrôle rigoureux et permanent des temps.

Ce mode de gestion comporte des effets pervers : facturation de l’incompétence de certains collaborateurs, imputation excessive de temps (du non facturable sur du facturable), avec le risque de voir le client pointer les heures effectuées dans son entreprise, ce qui contraint, a contrario, de justifier les temps passés au cabinet.

5.2.3A budget révisable


On facture au forfait avec une mission bien déterminée, sachant que tout travail hors mission est à négocier, d’où l’importance dans la lettre de mission de déterminer qui fait quoi avec le maximum de budget temps.

Cette méthode a les avantages et les inconvénients du forfait avec la possibilité de pouvoir négocier les missions supplémentaires.

5.2.4A l’acte


Cette méthode consiste à établir un barème selon les types de missions effectuées sur les dossiers.

En matière de tenue, il peut être prévu une facturation à la ligne d’écriture, ce qui implique une gestion informatisée. Mais cela peut être fonction du nombre de factures clients et fournisseurs.

Il est possible de prévoir un tarif par nature de déclaration (TVA, charges sociales, etc…).

Dans ce cas, il est important pour l’expert-comptable d’établir un budget temps pour chaque type de mission et de contrôler les temps des collaborateurs. Il est donc nécessaire avant tout d’impliquer les collaborateurs.

Si l’évaluation a été mal opérée, il sera constaté un malus qu’il conviendra de gérer.

Pour le client, il correspond à un travail effectué, il a donc vraiment le sentiment du service rendu. Il est donc indispensable d’établir une note d’honoraires très détaillée.

Ce mode de facturation est très difficilement applicable en matière de conseil.
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