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Quand le whistleblower est sifflé hors jeu par le système : expulsion, puis résilience du footballeur Jacques Glassmann1


Sandra Charreire Petit

Professeur

Université Paris Sud

PESOR

54 boulevard Desgranges

92331 Sceaux Cedex

Tél : 01 40 91 18 11

sandra.charreire-petit@u-psud.fr

Julien Cusin

Maître de Conférences

IAE de Bordeaux

erm/IRGO

35, avenue Abadie

33072 Bordeaux Cedex

Tél. : 05 56 00 96 98

julien.cusin@u-bordeaux4.fr


Résumé : Le whistleblowing correspond à la révélation par un membre (actuel ou passé) d’une organisation de pratiques illégales, immorales ou illégitimes, qui sont sous la responsabilité de l’employeur, à des personnes ou à des organismes qui sont en mesure de remédier à une telle situation (Near et Miceli, 1985). En règle générale, le sort réservé aux lanceurs d’alerte est plutôt sombre, car ils sont souvent victimes de représailles : mise à l’écart, rétrogradation, ostracisme, licenciement, etc. (Perry, 1998). Ceci dit, la littérature en management s’intéresse assez peu à la trajectoire sociale et professionnelle de celui qui a lancé l’alerte. Aussi, dans cette recherche qualitative exploratoire, nous nous donnons pour objectif d’étudier, de façon longitudinale et rétrospective, à l’aide de données secondaires, le parcours post-dénonciation de Jacques Glassmann. Ce dernier est à l’origine de la célèbre « affaire VA-OM » et a longtemps été considéré comme une « balance » dans le monde du football français. Nous analysons notamment le rôle joué par les instances dirigeantes du sport le plus populaire dans l’Hexagone dans son processus de résilience (Cyrulnik, 1999) et nous montrons que l’interaction entre l’acteur qui donne le « coup de sifflet » et le système social auquel il appartient génère un environnement psychologique plus ou moins rassurant (Edmondson, 2004) pour les whistleblowers potentiels. Sur le plan théorique, cet article articule trois champs, étudiés traditionnellement de façon séparée – en l’occurrence, le Whistleblowing, la résilience et la sécurité psychologique. Nous proposons des résultats novateurs, venant notamment nuancer la vision quelque peu naïve de la littérature d’un processus de résilience linéaire et qui ne dépendrait que des seules aptitudes de l’individu au rebond.
Mots-clés : whistleblowing – représailles – résilience – sécurité psychologique.
Quand le whistleblower est sifflé hors jeu par le système : expulsion, puis résilience du footballeur Jacques Glassmann
INTRODUCTION

Sherron Watkins est l’une des figures les plus emblématiques du Whistleblowing dans le monde. En tant qu’ancienne vice-présidente de la société Enron, elle est connue pour avoir envoyé un mail interne sous forme d’avertissement, faisant état de ses plus vives inquiétudes au CEO de l’époque, Keneth Lay, à propos d’inexactitudes dans les rapports financiers de l’entreprise. En août 2001, son mail est rendu public et les pratiques comptables frauduleuses dont s’étaient rendus coupables les dirigeants américains pour camoufler les pertes de la société sont mises à jour. Bien que le cas de Sherron Watkins soit souvent cité dans la littérature (e.g. Near et al., 2004 ; Vadera et al., 2009), les auteurs ne s’intéressent pas à son parcours personnel et professionnel après qu’elle ait « soufflé dans le sifflet ». D’une façon générale, les travaux sur le sujet se penchent rarement sur le devenir – souvent mouvementé – du whistleblower et, encore moins, sur le rôle que peut jouer le système social pour aider cette personne à « rebondir ». On peut s’en étonner tant il est probable que « l’Odyssée » post-dénonciation du siffleur aura une incidence sur la propension des observateurs d’actes répréhensibles à les rendre publics ou, au contraire, à les passer sous silence.

La littérature sur le Whistleblowing est désormais bien établie en management et s’est structurée, depuis les années 80, autour des travaux de Near et Miceli. En 2002, les scandales tels qu’Enron et WorldCom conduisent le congrès américain à voter la loi Sarbanes-Oxley, afin de restaurer la confiance des investisseurs par l’obligation de mettre en œuvre un contrôle interne ; le dispositif de Whistleblowing. Ce changement important relance les recherches sur le thème, même si les études empiriques restent encore peu nombreuses. Il est possible néanmoins de distinguer deux grands courants. Certaines recherches, dans une démarche quasi normative, visent à améliorer les conditions d’exercice du Whistleblowing dans les organisations (Boyle, 1990 ; Weaver et Trevino, 1999 ; Stansbury et Barry, 2007 ; Regh et al., 2008), tandis que d’autres, dans une approche plus critique, se penchent surtout sur les risques que cette pratique fait courir, tant aux organisations qu’aux lanceurs d’alerte (Parmerlee et al., 1982 ; Perry, 1998 ; Alford, 2001 ; Pesqueux, 2007). C’est dans cette dernière perspective que nous nous inscrivons.

Cependant, la littérature fait consensus pour souligner l’intérêt d’étudier davantage les trajectoires de whistleblowers après le lancement de l’alerte, tout en soulignant les grandes difficultés d’accès à ce type de données (Near, Miceli et Dworkin, 2008). Notre article vise précisément à comprendre comment la trajectoire d’un whistleblower peut-elle affecter, dans la durée, sa carrière professionnelle. Nous chercherons notamment à saisir les interactions du whistleblower avec le système social dans lequel il est inséré afin de comprendre quel est le rôle joué par ledit système dans le parcours post dénonciation de l’individu. De manière liée, cet article cherche à instruire dans quelle mesure le devenir d’un lanceur d’alerte peut-il influencer le comportement d’autres whistleblowers potentiels.

Afin d’apporter une réponse empirique à ces questions, nous faisons le choix de traiter qualitativement un cas emblématique de Whistleblowing, en France, en nous intéressant à la trajectoire d’un homme, Jacques Glassmann, qui, en 1993, a défrayé la chronique en alertant sur la corruption de joueurs lors d’un match de football. Plus précisément, nous nous appuyons sur une étude de cas longitudinale et rétrospective – de presque 20 ans – à l’aide de données secondaires issues essentiellement d’articles de presse écrits sur cette affaire. En choisissant de reconstituer et d’analyser la trajectoire professionnelle d’un whistleblower victime de représailles, nous tâchons de répondre à une faiblesse méthodologique fréquemment identifiée dans la littérature, à savoir le manque d’épaisseur temporelle des données (Hollnagel et al., 2009) pour produire des analyses novatrices. Qui plus est, l’approche narrative retenue ici nous autorise à accorder une place plus importante que dans les autres contributions au contexte personnel et professionnel du lanceur d’alerte, au lieu de parler simplement – de façon un peu abstraite – de « représailles ».

Au plan théorique, nous mobilisons, au-delà des travaux sur le Whistleblowing, le concept de résilience aux niveaux individuel (Cyrulnik, 1999) et organisationnel (Weick, 1993 ; Vadera et al. 2009) pour analyser la trajectoire du whistleblower en lien avec les actions et réactions des acteurs de son système social (le milieu professionnel direct, les institutions et la société). Nous analysons la trajectoire de l’ancien footballeur et tâchons de comprendre si son exemple est de nature à inciter ses pairs à agir de la même manière dans un cas similaire. Cette recherche propose plusieurs résultats théoriques novateurs, tant sur le Whistleblowing que sur la résilience. Nous montrons notamment que les représailles à l’encontre des lanceurs d’alerte peuvent non seulement être immédiates et violentes, mais aussi qu’elles peuvent être durables. Au-delà, nous mettons en évidence le rôle joué par le système social dans la résilience du lanceur d’alerte en montrant que le whistleblower ne peut être résilient contre le système social mais plutôt avec lui.


  1. etat de l’art SUR LE WHISTLEBLOWING ET LA RESILIENCE


1.1. Enjeux du Whistleblowing pour l’organisation et le lanceur d’alerte

Le Whistleblowing – littéralement « souffler dans le sifflet » est une pratique qui vise à lutter contre la fraude, notamment comptable et financière, en donnant la possibilité au salarié d’alerter grâce à une procédure idoine. Cette pratique, bien qu’ancienne, a été institutionnalisée puis médiatisée, ces dernières années, via notamment l’un des volets de la loi Sarbanes-Oxley, votée en 2002 aux Etats-Unis. Nous allons voir, tour à tour, les enjeux du Whistleblowing pour l’organisation et pour le salarié, afin d’apprécier le plus complètement possible la nature et la portée de l’alerte particulière étudiée dans cet article.
1.1.1. Enjeux du Whistleblowing pour l’organisation

Pour Boyle (1990), la principale vertu d’une dénonciation systématique des fautes commises par la société est de mettre en exergue les problèmes internes de l’organisation en vue d’y remédier a posteriori. Autrement dit, l’individu qui « siffle l’alerte » œuvre dans l’intérêt commun, en attirant l’attention sur un comportement nuisible, susceptible de menacer l’entreprise à l’avenir (Near et Miceli, 1985). Une telle attitude réduit notamment la probabilité d’avoir à verser ultérieurement des dommages et intérêts en cas de préjudice grave consécutif aux actes répréhensibles ayant été dénoncés (Boyle, 1990). De surcroît, nous dit l’auteur, si les faits malheureux ne sont pas révélés aux médias, cela permet non seulement d’éviter des litiges juridiques coûteux et chronophages, mais aussi – et surtout – de préserver l’image et la légitimité de l’entreprise vis-à-vis de l’opinion publique. Selon cette perspective, les organisations auraient donc tout intérêt à encourager les employés à dénoncer les actions illégales et illégitimes de la société. Plus précisément, Boyle (1990) suggère de créer un système d’alerte qui encourage les collaborateurs à agir en interne, plutôt qu’en externe. Cela suppose qu’une fois la plainte déposée, celle-ci soit étudiée et traitée rapidement par la direction, sans être étouffée. En effet, si le whistleblower ne constate pas, très vite, des actions correctives, il y a de fortes chances qu’il décide de divulguer publiquement les malversations dont il a connaissance. Bien entendu, ce type de démarche donne davantage confiance aux investisseurs, en renforçant la fiabilité de l’information financière et donne le sentiment d’avoir affaire à des cadres responsables, soucieux d’éviter tout type de dérapage. En définitive, le Whistleblowing pourrait être compris comme un dispositif – souvent confidentiel et anonyme – de remontée d’informations et de contrôle interne visant à améliorer le fonctionnement de l’organisation. Une telle approche aboutit au fait paradoxal que la loyauté et l’engagement accrus du salarié à l’égard de son organisation peuvent, potentiellement, se traduire par un acte de dissidence, visant à protéger l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (Charreire Petit et Surply, 2008 ; de Bry, 2008 ; Larue, 2007).

D’ailleurs, en France, le terme de Whistleblowing est très vite associé à la délation et renvoit aux heures sombres de l’occupation durant la seconde guerre mondiale (de Bry, 2008). Dès 2006, pour illustrer les effets pervers de cet héritage historique, Nicolas Cori, dans un article intitulé « Pas de crédit pour la machine à cafter », paru dans le journal Libération, citait le cas de la société française Ducros, qui a vu sa hotline, dédiée à l’alerte, immédiatement rebatpisée « Allô Collabo » par ses salariés. Pour de Bry (2008), l’origine des difficultés d’un tel dispositif à percer sur notre territoire doit être cherchée du côté des différences culturelles bien connues entre les états-Unis et la France : « L’approche américaine s’inscrit dans un contexte historique qui n’est pas le nôtre. Elle est fondée sur un contrat individuel entre le citoyen et l’État qui l’incite à protéger et contrôler les agissements contraires à l’intérêt collectif […]. La dénonciation est ainsi considérée comme un devoir, c’est une démarche socialement correcte. Le citoyen n'a pas le droit de se taire contrairement au droit français » (de Bry, 2008 : 142). Dans notre pays, nous explique-t-elle, la dénonciation est généralement perçue comme un acte de trahison particulièrement infâmant et le vocable associé à une telle action revêt une connotation très négative : on parle ainsi de « rapporteur », de « cafteur » ou encore de « mouchard ». En définitive, tout oppose le « quasi-héros » américain (qui contribue à la performance de l’organisation) au « délateur » français (qui fait preuve de déloyauté envers son employeur). Cela pourrait expliquer que les Français soient aussi réticents  à « souffler dans le sifflet » et n’adhèrent pas à la culture de l’alerte, encore plus lorsqu’il s’agit de dénoncer un collègue de travail (Larue, 2007).
1.1.2 Enjeux du Whistleblowing pour le lanceur d’alerte

Pour Fincher (2009), les employés qui pensent avoir découvert un comportement frauduleux de leur employeur font face à quatre choix possibles : 1) garder le silence,
2) prendre des distances par rapport aux activités illégales, 3) faire état de leurs observations à l’employeur ou 4) rendre public les actes répréhensibles. Ceux qui suivent l’une des deux dernières voies sont alors considérés comme des whistleblowers. Plus précisément encore, quatre éléments essentiels sont constitutifs du Whistleblowing (Boyle, 1990) :
1) L'information doit être divulguée de bonne foi, 2) La révélation doit être faite dans le cadre de l’activité professionnelle par un employé passé ou actuel de l’organisation,
3) L’information divulguée doit se rapporter à une faute de l’employeur (réelle ou perçue) et 4) La personne qui dénonce les faits doit avoir des preuves de la faute signalée et doit être en mesure d’identifier les responsabilités. La plupart des travaux sur le Whistleblowing s’inscrivent dans cette perspective et prennent très souvent appui sur la définition de Near et Miceli (1985 : 4): “the disclosure by organization members (former or current) of illegal, immoral or illegitimate practices under the control of their employers, to persons or organizations that may be able to effect action”. Même si le dénonciateur n’est pas forcément touché directement par les pratiques malveillantes (Rehg et al., 2008), le « coup de sifflet » représente, pour lui, la voix de la conscience, car ne rien dire serait trop lourd de conséquences à ses yeux. Du point de vue de l’entreprise, il s’agit, en revanche, d’un acte de dissidence, qui menace la structure d’autorité, la cohésion et l’image de l’organisation. Dès lors, le whistleblower est face à un « dilemme éthique », en ce sens qu’il est tiraillé entre, d’un côté, la volonté d’accomplir son devoir de citoyen et, de l’autre, le souci de rester loyal envers son employeur (Claveau et Séville, 2004). Charreire Petit et Surply (2012) expriment, sous la forme du tableau n°1 ci-dessous, le dilemme auquel fait alors face le salarié. En l’occurrence, qu’il parle ou qu’il se taise, son libre arbitre est interpellé et la responsabilité de dire ou de ne pas dire l’oblige à peser, en conscience, des enjeux, que ceux-ci soient relatifs à l’intérêt général (prévention des risques) ou à son intérêt propre (éviter les représailles notamment).

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