Rapport de stage
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Amandine Poupard Sous la Direction d’Alexandra Tissot-Pagès Février – juin 2007 Rapport de stage Light Consultants Conseil en recrutement et ressources humaines L’externalisation du recrutement dans la fonction publique  C  abinet Light Consultants282 boulevard Saint Germain 75007 Paris Tél. : 01 53 85 22 22 T  élécopie : 01 53 85 22 27contact@lightconsultants.fr www.lightconsultants.fr Université Panthéon – Sorbonne M2 Administration et Gestion publique SommaireSommaire 3 Remerciements 4 1ère partie Présentation du cabinet Light Consultants 7 2nde partie Les missions de recrutement 12 Conclusion 19 Bibliographie 20 Annexes 20 Charte diversité 23 Index 36 RemerciementsJe souhaite remercier tout particulièrement Alexandra Tissot-Pagès Pour sa disponibilité et sa gentillesse, Ainsi que le pôle Consultants, Pour son dynamisme et son accueil chaleureux. Introduction Light Consultants, cabinet de conseil aux élus en recrutement et ressources humaines, est aujourd’hui le principal cabinet de recherche et d’évaluation de cadres et dirigeants, spécialisé dans les secteurs public et parapublic (Mairies, Conseils généraux, Conseils régionaux, Structures intercommunales, SEM, Organismes de logement social, Organismes consulaires et associatifs…). Plus de 700 clients ont eu recours aux services de Light Consultants depuis la création du cabinet en 1989. Dans un contexte d’emploi public menacé par le départ en retraite de plusieurs générations de fonctionnaires, et par la compétitivité du secteur privé sur le marché de l’emploi, le cabinet Light, dans sa mission de conseil aux élus, travaille essentiellement avec des collectivités territoriales sur des postes de catégories A+, A et dans une moindre mesure, B. Entre 2005 et 2015, la pénurie en matière de ressources humaines pourrait atteindre le chiffre de 90.000 cadres dans la fonction publique. D’autre part, les collectivités se heurtent aujourd’hui à plusieurs freins à la mobilité. Les critères pour le choix d’un poste (rémunération, critère géographique, projet, contexte) sont aussi souvent ceux qui peuvent faire obstacle à une mobilité géographique. Les catégories A et A+, pour lesquelles la mobilité est obligatoire, sont moins concernés par ces freins à la mobilité géographique. Il faut en outre noter que plus on monte dans la hiérarchique et l’intérêt du poste, moins la mobilité est un problème. - Freins statutaires : les règles statutaires qui encadrent la fonction publique sont très strictes. Il est souvent plus facile pour les collectivités de faire des efforts financiers pour les contractuels, ce qui n’encourage pas la mobilité des personnels statutaires. De plus, il existe de réelles disparités entre les régimes indemnitaires des collectivités riches ou pauvres. Pour un même grade et échelon, les fourchettes peuvent varier jusqu’à 700€ par mois sans justification. Par un effet pervers du principe de libre administration des collectivités territoriales (1991), les régimes indemnitaires ne sont pas transparents et manquent de lisibilité. Le CDD (contrat à durée déterminée) de 3 ans souvent imposé aux contractuels dans la fonction publique est enfin un frein capital à la mobilité des candidats. Aujourd’hui, 21% des personnels de la fonction publique territoriale sont des contractuels. - Freins psychologiques : outre la nécessité souvent évoquée pour le conjoint du candidat de retrouver un emploi dans une nouvelle région, certaines parties du territoire français ne sont que très peu attractives (régions très rurales, Centre). Les candidats recherchent dans leur nouveau lieu d’habitation des équipements, des services à la population, un enseignement supérieur de qualité qu’ils ont souvent peur de ne pas retrouver en déménageant. Il existe en outre des préjugés climatiques et culturels persistants sur certaines régions. Le contexte du poste, notamment politique, importe beaucoup pour les candidats. Certaines collectivités connues pour être particulièrement difficiles (personnalité de l’élu, etc.) peinent particulièrement à recruter. - La pénurie de candidats : le dernier frein capital à la mobilité est avant tout une pénurie de candidats qualifiés (médecins territoriaux, chargés d’opérations, directeurs des ressources humaines, métiers techniques de catégorie A nécessitant des compétences en conduite de projet). Cette pénurie s’explique d’une part par une concurrence accrue avec le secteur privé, puisque la fonction publique territoriale ne peut offrir de rémunération équivalente, et d’autre part, par une pénurie de formation et des lacunes dans l’information aux étudiants et aux jeunes diplômés sur les possibilités de carrière dans la fonction publique. De manière générale, il n’y a aujourd’hui pas adéquation entre l’offre et la demande. - Autres freins : on peut enfin évoquer la souplesse encore relative du passage d’une fonction publique à une autre, ainsi que la perte de salaire quand on passe de la fonction publique d’Etat à la fonction publique territoriale. Pour pallier ce manque, les secteurs public et parapublic s’ouvrent progressivement aux cadres du privé. Certains freins pourraient être contournés (assouplissement des quotas, promotion de l’image de marque de la fonction publique territoriale,...) ; les modalités de passage d’une fonction publique à une autre (d’Etat, territoriale et hospitalière) s’assouplissent petit à petit. Les parcours professionnels sont moins linéaires, tant du point de vue de la géographie que du contenu des postes. En attendant, l’activité du cabinet Light Consultants reste décisive pour de nombreuses collectivités qui ne peuvent assurer elles-mêmes leurs recrutements. Pour réaliser de 150 à 200 missions de recrutement par an, le cabinet emploie vingt collaborateurs, dont dix consultants expérimentés, pour élaborer et mettre en œuvre des stratégies de recherche spécifiques à chaque mission de recrutement. La stagiaire est placée sous la direction d’Alexandra Tissot-Pagès, Consultante senior, Responsable du développement et Responsable du pôle Consultants. De cette façon, elle intervient sur les missions de façon ponctuelle auprès des consultants, ou de façon plus suivie, directement en lien avec Alexandra Tissot-Pagès. En lien fort avec le secteur public, l’objet du stage permet donc d’étudier la problématique de la gestion de l’emploi, de la mobilité professionnelle et de l’externalisation des recrutements dans la fonction publique. L’intervention d’un cabinet privé de conseil aux élus s’inscrit en outre dans une logique actuelle de rationalisation de l’action publique et de conduite du changement. Pour effectuer sa mission, la stagiaire dispose d’un espace de travail personnel (ordinateur avec accès à Internet et adresse e-mail, ligne téléphonique directe) dans le bureau des consultants afin d’être au plus près du centre de travail. Après une présentation à l’équipe, elle a bénéficié d’une formation rapide aux méthodes de travail et outils du cabinet, et notamment à la démarche Qualité. Elle est associée aux réunions hebdomadaires du pôle Consultants et bénéficie d’un encadrement suivi et régulier par son maître de stage. Au cours de ce rapport, seront évoqués dans une première partie une description du cabinet et de ses activités dans un contexte particulier, et dans une deuxième partie le déroulement d’une mission de recrutement. |
