Résumé Cet article questionne l’impact du mode de gouvernance des réseaux d’innovation sur la forme de ces réseaux et la répartition du pouvoir en leur sein.





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Conclusion

Dans cette contribution nous nous sommes penchés sur le pouvoir transformatif de la gouvernance des réseaux. Nous avons cherché à estimer l’impact de la structure de gouvernance des pôles de compétitivité français sur la morphologie du réseau et les caractéristiques des membres du réseau d’innovation qu’elle anime. Pour ce faire, nous avons mené une étude empirique dans le cadre du pôle de compétitivité Véhicule du Futur. Grâce à une enquête en ligne, nous avons reconstitué le réseau des collaborations des membres du pôle et identifié les collaborations qui étaient le fruit de l’intervention du pôle. Nous avons alors pu comparer les traits structurels des réseaux d’innovation générés avec et sans l’aide du pôle. Nos résultats montrent que le réseau issu de l’intervention de la structure de gouvernance du pôle présente des traits spécifiques, différents de celui issu de l’interaction spontanée des membres du pôle de compétitivité : il est plus dense et cohésif, ce qui semble intéressant pour stimuler l’innovation au niveau du pôle.

Dans un deuxième temps nous avons analysé non plus seulement la structure du réseau, mais la position des acteurs au sein du réseau, afin de raffiner notre compréhension de l’impact de la structure de gouvernance sur le réseau d’innovation créé. Nous avons pu observer que la hiérarchie et l’identité des acteurs clés changent considérablement dès lors que la structure de gouvernance du pôle s’insère dans l’activité résiliaire à l’œuvre au sein du pôle, et ce quel que soit l’indicateur de pouvoir que nous retenons.

Enfin, nos travaux ont également mis en évidence que l’implication de la structure de gouvernance n’explique pas l’étendue géographique des collaborations mises ne œuvre, et ne catalyse pas particulièrement les échanges de connaissances entre organisations de type différent.

A l’issue de ce travail, nous pensons contribuer à la littérature sur plusieurs points. Tout d’abord nous avons montré qu’imposer un nouveau mode de gouvernance à un réseau existant entraîne un changement de la forme et de la structure de ce réseau. Par conséquent, adopter une démarche top-down de création de réseau et de clusters peut venir considérablement interférer avec la démarche collaborative de type bottom-up à l’œuvre, certains acteurs pouvant même y perdre à s’insérer dans un réseau. Nos résultats démontrent aussi que s’impliquer dans un réseau n’a pas uniquement des conséquences directes favorables (le résultat de la collaboration), mais peut aussi considérablement transformer les relations de pouvoir entre les membres du réseau, mettant alors à jour la propriété agentielle des réseaux (le réseau en tant qu’acteur), dimension des réseaux souvent occultée dans la littérature qui tend à surestimer les bienfaits de ces formes inter-organisationnelles. Finalement, ces travaux suggèrent que les relations de réseau se doivent d’être managées de façon stratégique, de façon à ne pas générer de conséquences négatives pour les organisations qui les développent, même quand le réseau semble piloté par un tiers.

Si ces travaux nous ont permis de mettre en lumière des résultats originaux quant au pouvoir transformatif de la gouvernance des réseaux au sein des pôles de compétitivité, ils n’en demeurent pas moins exempts de limites, limites qui appellent à des prolongements futurs. Ainsi, nous ne proposons dans le présent article qu’une vision statique (à un moment donné du temps) du réseau d’innovation et ne sommes donc pas capables de rendre compte de l’influence de la gouvernance du pôle sur l’évolution de la taille du réseau (et l’éventuelle intégration de nouveaux membres). Proposer une vision dynamique (avant/après l’avénement du pôle) pourrait permettre de contourner cette limite, mais semble une solution compromise par la difficulté d’accès aux informations quant aux collaborations antérieures à 2005. Par ailleurs, nous ne nous sommes pas du tout intéressés aux modalités d’implication des parties prenantes dans la structure de gouvernance du pôle, adoptant une hypothèse force que cette structure de gouvernance était autonome dans son management. Or il serait intéressant de voir si les résultats obtenus ne peuvent pas s’expliquer par une forme de gouvernance (indirecte) de la part de certains acteurs, ces derniers étant aux manettes des organes de gouvernance du pôle.

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1 Rapport du comité exécutif, Pôle véhicule du Futur, 15 décembre 2009, Etupes.

2 Solutions en termes de mobilité urbaine et péri-urbaine (SMUB), systèmes intelligents de conduite (SIC), véhicules urbains et péri-urbains (VUP) et composants, procédés et systèmes (CPS).

3 En effet, notre institution est elle-même membre du PVF.

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