Programme franco-quéBÉcois diplôme d'Études supérieures en «qualité, Évaluation, organisation et performance dans les établissements de santé»





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QUÉOPS

 PROGRAMME FRANCO-QUÉBÉCOIS

DIPLÔME D'ÉTUDES SUPÉRIEURES EN

« QUALITÉ, ÉVALUATION,
ORGANISATION ET PERFORMANCE
DANS LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ »


AMELIORATION DE LA PRISE EN CHARGE DES NOUVEAUX RECRUTES

AU CENTRE HOSPITALIER INTERDEPARTEMENTAL

MAHARI Geneviève

Juillet 2002

AMELIORATION DE LA PRISE EN CHARGE



DES NOUVEAUX RECRUTES


Sommaire :

INTRODUCTION




I – Présentation générale p. 4
I–1 – la structure p. 5

I–2 – le processus p. 7

I–3 – les résultats p. 8
II – Problématique et identification du dysfonctionnement
II–1 – de nombreux départs à la retraite en prévision p. 9

II–2 – des départs dus à la mise en place des 35 heures

et à la création de postes sur des régions plus

attractives. p. 10

II-3 – des perspectives de recrutement p. 10

II-4 – absence de formation spécifique à la psychiatrie p. 12

II-5 – difficulté d'intégration des agents nouvellement

recrutés. p. 12
1ère partie. Mise en place d'un processus d'amélioration

de la prise en charge des nouveaux recrutés.
I – Définition de l'objectif p. 18
I-1 – Désignation du chef de projet p. 18

I-2 – Note de clarification p. 18

1. définition du projet p. 18

2. acteurs du projet p. 19

3. les objectifs du projet p. 19

4. produit du projet p. 19

5. environnement du projet p. 19

6. principales contraintes du projet p. 20

I-3 – Méthode de travail p. 21

I-4 – Pertinence de l'intervention p. 23


II – Plan d'action p. 25
II-1. Plan d'action : prévoir et planifier p. 26

1.1. les problèmes et les dysfonctionnements p. 26

1.2. concevoir les solutions p. 28

II-2. Do – Mise en œuvre de ces actions p. 32

2.1. synthèse des actions à mener p. 32

2.2. établissement des fiches de tâche p. 34
2ème partie – Evaluation des effets de ce nouveau processus

et standardisation des procédés
I – CHECK – Evaluation des effets de ce nouveau processus. p. 43

I-1. Evaluation de l'action 1 "faire une formation

d'accueil-module : remplacements d'été p. 43

I-2. Méthode d'évaluation p. 45
II – Act – Amélioration et standardisation des procédés. p. 53

II-1. Modification de la procédure de recrutement p. 54

II-2. Modification de la procédure de formation p. 55


CONCLUSION (p. 56)



I – Présentation générale -
L'évolution ne va pas sans crises et les fonctions liées à la santé se trouvent engagées dans un processus de transformation qui répond au mouvement général du passage actuel de soins spécifiques à la prise en charge globale de la santé.
Ceci se vérifie également plus particulièrement dans le domaine de la psychiatrie où la demande évolue vers la santé mentale, domaine plus vaste et englobant les contraintes de l'environnement. (1)
C'est d'ailleurs dans ce sens qu'a été rédigé le plan de santé mentale dont le titre est "L'USAGER AU CENTRE D'UN DISPOSITIF A RENOVER", publié en 2001 par le Ministère de l'emploi et de la solidarité.
Pour réaliser les objectifs de ce plan de santé mentale, chaque établissement hospitalier psychiatrique dispose d'une structure, fonctionne avec des processus (ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants), et obtient des résultats. Le Centre hospitalier interdépartemental de Clermont répond comme les autres établissements à ce fonctionnement.

I-1. La structure.
Le Centre hospitalier interdépartemental (CHI) de Clermont est un établissement psychiatrique d'une capacité de 1761 lits et places situé dans l'Oise à 60 km de PARIS et d'AMIENS et réparti sur deux sites d'hospitalisation CLERMONT et FITZ-JAMES et 103 structures extérieures.

Fig.1 - Carte de France situant CLERMONT et les Hauts-de-Seine.



Il assure :
- d'une part la quasi-totalité des soins psychiatriques (adultes et enfants)

pour le département de l'Oise (la pédo-psychiatrie du secteur Oise-Sud

étant assurée par une association "La Nouvelle Forge").
- d'autre part, la psychiatrie "adultes" des secteurs de Courbevoie et

Neuilly dans les Hauts-de-Seine (ce qui lui assure son statut d'établis-

sement interdépartemental).



I-2. Le processus (ou la mission).
La mission d'un établissement psychiatrique en France se définit dans la prise en charge des malades atteints de troubles de santé mentale.
Selon la Direction de la Recherche, des Etudes, de l'Evaluation et des Statistiques : "Depuis 1960, pionnière dans l'organisation en réseau des moyens thérapeutiques, la politique de sectorisation de la psychiatrie a constitué un développement novateur dans le traitement des maladies mentales et la prise en charge des patients".
C'est en effet, par la mise en œuvre de cette politique de sectorisation en 1960 que de nouveaux liens ont été créés entre la psychiatrie et la cité et cette vision idéologique a été consolidée par la loi du 25 juillet 1985. (2)
La sectorisation structure aujourd'hui l'organisation des soins dans le dispositif public de psychiatrie.
Celle-ci divise chaque département en zones géo-démographiques pour offrir à la population de cette aire une gamme de modalités de soins dans des structures rattachées administrativement à un service hospitalier.
Cette organisation correspond à la mise en pratique d'une conception de soins nouvelle ayant pour objet de mettre fin à l'univers concentrationnaire des asiles psychiatriques : limiter l'hospitalisation et offrir aux malades mentaux des soins adaptés aux différentes phases de la pathologie et proches de leur milieu de vie.
C'est ce processus que le Centre hospitalier interdépartemental a enclenché en créant 103 structures extérieures sur le département de l'Oise, et dans les Hauts-de-Seine (dans les secteurs de Courbevoie-Neuilly). Celles-ci sont variées. Il s'agit de centres médico-psychologiques, de centres d'accueil thérapeutique, d'hôpitaux de jour, etc… conformément à l'arrêté du 14 mars 1986. (3)
Le Centre hospitalier interdépartemental a pour objectif de devenir en Picardie le pôle de référence dans le traitement de la maladie mentale et pour ce faire, la priorité est d'améliorer le niveau de compétence technique des équipes. Chaque année, le Centre hospitalier interdépartemental consacre 800.000 € à la formation continue du personnel hospitalier et médical, auxquels s'ajoutent 300.000 € pour la promotion professionnelle (des infirmiers et aides-soignants).
I–3. Les résultats.
Avec un budget de 130 millions d'euros, et un effectif de 2.625 agents, le Centre hospitalier interdépartemental a pu jusqu'à présent répondre à sa mission.
En particulier, par une augmentation de 100 % de la file active de 1988 à 2000, ce qui reflète le résultat de la mise en œuvre très volontariste sur la décennie écoulée de la politique de sectorisation et de la forte diversification de la prise en charge des patients.
Ce dispositif plus proche du lieu d'origine des patients et plus varié permet une réponse plus ciblée et mieux adaptée à la situation de chacun.
L'hospitalisation n'est plus la seule forme de prise en charge, mais un maillon de la réponse. Le patient hospitalisé aujourd'hui l'est pour une durée plus courte et dans un parcours thérapeutique diversifié.
Cependant, le paysage hospitalier est actuellement en recomposition et cela va avoir des répercussions sur les résultats en terme d'activité.

II – Problématique et identification du dysfonctionnement -
Le Centre hospitalier interdépartemental, comme l'ensemble des hôpitaux français, va connaître dans les cinq années à venir un bouleversement important dans l'équilibre de son effectif de personnel.
En effet, de nombreux départs à la retraite sont envisagés auxquels s'ajoute un mouvement de mutations vers d'autres régions et ce lié à la mise en place de la réduction du temps de travail instaurée par la loi n° 2000-37 du 19 janvier 2000 et le décret n° 2000-815 du 25 août 2000 pour la fonction publique hospitalière. (4/5)
Certes, des recrutements vont pouvoir se faire mais à cela s'ajoute un phénomène nouveau, l'absence de formation spécialisée des personnels de santé qui pose un problème d'adaptation des nouveaux recrutés face à la spécificité de la psychiatrie qui se matérialise par des dysfonctionnements, en particulier une lente intégration des nouveaux recrutés s'étendant sur plusieurs mois pouvant même aller jusqu'à une année.
II-1) De nombreux départs à la retraite en prévision.
Le bilan social 2000 fait apparaître les chiffres suivants quant à la répartition générale du personnel par âge :
Fig. 5 – Répartition générale du personnel par âge


56 agents ont moins de 25 ans

1.053 agents ont de 25 à 40 ans

1.496 agents ont de 41 à 55 ans

94 agents ont plus de 56 ans


Source : bilan social CHI 2000
A première vue, le problème ne semble pas imminent, car seuls 94 agents ont plus de 56 ans et vont prendre leur retraite vers 60 ans.
Cependant, le Centre hospitalier interdépartemental gère un nombre important de professions para-médicales permettant un départ dès l'âge de 55 ans.
Le tableau ci-dessous précise le nombre de départs prévisibles pour les périodes 2000-2005 et 2006-2010 :




Catégories


Départs en retraite

prévisibles 2000-2005


Départs en retraite

prévisibles 2006-2010



Administratifs
Soignants
Médico-techniques
Techniques
Socio-éducatifs



20
356


44
14


59
303
7
111
33


TOTAL



434


513


Sur un total de 2.625 agents, l'ordre de grandeur est le suivant :

Fig.6 – Départs en retraite prévisibles Fig.7 – Départs en retraite prévisibles

en 2000-2005 en 2006-2010



Source : DRH – CHI (2000) Source : DRH – CHI 2000

II-2) Des départs dus à la mise en place des 35 heures et à la création de postes sur des régions plus attractives.
La mise en place de l'aménagement et la réduction du temps de travail (35 heures) a été gagée par la création de 1.206 postes au niveau régional dont 115 postes pour le Centre hospitalier interdépartemental répartis sur trois ans et dont une partie servira à la mise en place des 32 h 30 du personnel de nuit en 2004.
Au vu de la répartition générale, il apparaît que certaines régions auraient été mieux dotées (voir article du quotidien du médecin en date du 4 décembre2001) en particulier la région PACA (Provence – Alpes – Côte d'Azur).
Aussi, la mise sur le marché de l'emploi de l'ensemble de ces postes crée une attractivité vers ces régions, qui, de plus, bénéficient soit d'un climat agréable, soit d'un environnement culturel et économique dont ne disposent pas des villes de moins de 10.000 habitants, comme le sont CLERMONT et FITZ-JAMES.
Par conséquent, depuis le 1er janvier 2002, on assiste à des mutations plus importantes. Alors que le bilan social 2000 chiffrait à 7 le nombre de départs vers d'autres établissements hospitaliers, ce chiffre est passé à 20 du 1er janvier au 15 mai 2002.
Il ne s'agit là que d'une première approche, car l'attribution des postes se fait sur trois ans et donc les effets se matérialisent sur cette échéance.
II-3) Des perspectives de recrutement.
Si la mise en place des 35 heures avec ses créations de postes est génératrice de départ vers certaines régions, elle est également créatrice d'emplois pour le Centre hospitalier interdépartemental car l'établissement a été crédité de 115 postes pour les trois années à venir.
Par conséquent, il y aura lieu d'entreprendre ces recrutements, même si ceux-ci s'avèrent virtuels parfois dans certaines catégories, exemple : les infirmiers dont la pénurie devient un phénomène national, impliquant alors de recruter sur d'autres qualifications (aides-soignants ou agents des services hospitaliers).


II-4) Absence de formation spécifique à la psychiatrie.
A ces perspectives de départs et de recrutements, s'ajoute un autre problème, celui de l'absence de formation spécifique à la psychiatrie pour l'ensemble du personnel recruté. En effet, aucun établissement scolaire ne prépare à cette confrontation pour les jeunes diplômés en général et les instituts de formation en soins infirmiers qui, jusqu'en 1993(6), formaient des infirmiers spécialisés en psychiatrie ont dû établir une formation commune pour l'ensemble des infirmiers, réduisant à 400 heures l'enseignement de cette matière alors que précédemment elle était de 4.715 heures. Récemment en 2001, un arrêté en date du 28/09/2001 est encore venu réduire la durée des stages en service psychiatrique. (7)
Aussi, cette absence ou quasi-absence de formation spécialisée représente un obstacle à une intégration rapide, c'est-à-dire en moins de 3 mois, des personnels nouvellement recrutés. Un numéro spécial de la revue "Pluriels" n° 27 de septembre 2001(8) intitulé :"infirmiers et santé mentale – un métier qui cherche ses marques" illustre bien ce propos ainsi que l'article paru dans gestions hospitalières de décembre 1998 "la formation, les lieux d'exercice et les fonctions des infirmiers de secteur psychiatrique" de Marie-Gabrielle VAISSIERE. (9)

II-5) Difficulté d'intégration des agents nouvellement recrutés.
Comme on vient de le souligner dans le paragraphe précédent, l'absence de formation spécifique crée des problèmes de fonctionnement qui peuvent se manifester de différentes façons :
- méconnaissance de la réglementation particulière à la psychiatrie qui

peut avoir des graves conséquences pour le patient ou l'établissement.

Exemple : le non signalement de fugues en hospitalisation d'office ou à

la demande d'un tiers.

Lors de certaines fugues, des patients ont été accidentés et d'autres ont

commis des actes délictueux.
- insuffisance de repères essentiels pour les agents nouvellement recrutés

en terme de connaissance de l'ensemble des procédures, compte tenu de

l'étendue de la mission du Centre hospitalier interdépartemental et de sa

sphère géographique (deux départements).

Exemple : avec les deux sites d'hospitalisation, les 103 structures

extérieures et l'absence de synthèse des procédures, un agent

récemment nommé ne peut connaître l'ensemble des règles en vigueur

du Centre hospitalier interdépartemental.
- le turn-over provoqué par les départs importants et les recrutements

ajoute à l'impression d'instabilité, l'inadéquation fréquente entre

l'attente exprimée par le personnel nouveau et la réalité du poste offert.
- la multiplicité des remplaçants pour un même poste vacant, source

également d'instabilité.
En 2001, sur certains postes, 4 ou 5 agents ont été affectés sur un

même poste, compte tenu de l'accroissement de la mobilité.


En résumé :
Tous ces éléments constituent des facteurs d'insécurité, de difficultés

d'intégration, de travail accru pour l'encadrement et d'efficience limitée.
Au vu des éléments exposés, la situation est donc la suivante :
- un grand établissement :1.761 lits et places
- avec un impact géographique relativement large (2 départements)

Oise : 784.490 habitants (*1)

Secteurs de Neuilly/Courbevoie : 129.452 habitants (*1)
- de nombreux patients disséminés sur l'ensemble des structures (file

active : 16.220)
- un personnel important : 2.625 agents hospitaliers et 158 médecins

dont les départs en retraite et les mutations ainsi que les recrutements

vont changer l'équilibre existant.
- l'absence ou l'insuffisance de formation en psychiatrie.

Pour remédier à ce dysfonctionnement, le Centre hospitalier interdépartemental va assurer :
 la mise en place d'un processus d'amélioration de la prise en charge

des nouveaux recrutés (1ère partie)
 ainsi que l'évaluation de ce processus, afin de perfectionner l'action

mise en place et l'intégrer dans les nouvelles procédures (2ème partie).

1ère partie
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