Université Paris Diderot Thème général «Violences et société» Axe 2 : Violences, santé au travail et relations professionnelles
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| Groupe de travail 18 « Relations professionnelles » 3ème Congrès de l’Association Française de Sociologie 14-17 avril 2009 Université Paris DiderotThème général « Violences et société » Axe 2 : Violences, santé au travail et relations professionnellesLes salariés des petites entreprises peuvent-ils bénéficier des politiques de prévention des risques professionnels ? Eric Verdier (Lest, Aix en Provence) eric.verdier@univmed.fr 1. Introduction. Contextes politiques et sectoriels Dans les petites entreprises, la prévention des risques professionnels (PRP) est peu développée alors que ces derniers y sont plus élevés que dans les grands établissements (ainsi en PACA, en 2005, la fréquence des accidents du travail est 7 fois plus élevée dans les PME de 10 à 19 salariés – 5 fois dans les TPE1 de 1 à 9 – que dans les entreprises de 1500 salariés et plus). Cette faiblesse structurelle de l’action préventive ressortit classiquement à une série de causes : le risque y est plus qu’ailleurs perçu comme une composante identitaire du métier ; la conscience du danger est dépendante de la confrontation directe à un grave accident et en son absence, le statu quo paraît justifiable (Champoux, Brun, 2000) ; les responsabilités sont fréquemment rejetées sur les comportements et les attitudes individuelles ; la dangerosité des équipements tend à être minimisée dès lors qu’existent des normes techniques réglementaires ; le coût des accidents et arrêts de travail est largement sous-estimé (Favaro, 1999) alors qu’est fréquemment mise en avant la complexité excessive de la réglementation publique. S’y ajoutent, dans le cas français, des principes de tarification de la branche « accidents du travail » de l’Assurance Maladie : la mutualisation est totale en-dessous de 10 salariés (Askenazy, 2004), ce qui n’est guère incitatif à investir sur la prévention. En amont, pèsent également les pratiques commerciales et organisationnelles des entreprises de plus grande taille, telles que l’externalisation des risques par le biais de la sous-traitance en cascade (Thébaud-Meny, 2007) ou les contrats léonins conclus avec de petits fournisseurs. Depuis peu, l’action publique tend à se préoccuper explicitement de cette mauvaise situation. Ainsi le Plan national santé travail, lancé en 2005, avance que les nombreuses mesures existantes « nécessitent aujourd’hui d’être poursuivies et amplifiées pour garantir la pleine application du dispositif, notamment en direction des petites et moyennes entreprises et des très petites entreprises de façon (…) à accroître encore la culture de prévention des risques professionnels au sein de ces entreprises » (PST, 2005, p. 64). En 2004, la Commission des accidents du travail de la CNAM affirme que « la cible privilégiée des actions de prévention demeure les responsables de PME-PMI ». Dans une communication du 21 février 2007 intitulée « Améliorer la qualité et la productivité au travail: stratégie communautaire 2007-2012 pour la santé et la sécurité au travail », la Commission européenne souligne que certaines catégories d'entreprises sont plus vulnérables, « les PME, en particulier, ont moins de ressources pour mettre en place des systèmes complexes de protection des travailleurs, alors que certaines d'entre elles tendent à être davantage affectées par l'impact négatif des problèmes de santé et de sécurité »). En conséquence, les stratégies nationales sont appelées en priorité à mettre en œuvre « un ensemble d'instruments garantissant un niveau élevé de respect de la législation, notamment dans les PME et dans les secteurs à hauts risques ». Dans ce contexte, cet article s’intéresse à une action publique d’initiative locale qui, depuis plusieurs années, s’est efforcée de favoriser le développement de la prévention des risques professionnels, notamment dans les PME, en se fondant sur l’obligation légale, pour toute entreprise, d’évaluer les risques et, plus précisément, sur la nécessité de consigner les résultats de cette activité dans un Document Unique (DU), sous peine de sanctions pénales (encadré 1). Cette activité d’intermédiation entre des normes générales et des contextes d’applications spécifiques se nourrit de la distance initiale entre les principes civiques et industriels qui fondent les règles en jeu et des pratiques d’entreprises souvent inscrites dans un « monde domestique » fortement contraint par des pratiques inscrites dans le court terme (Salais et Storper, 1993). Dans le cadre d’une convention interprofessionnelle départementale signée le 30 octobre 2002 par les cinq centrales syndicales représentatives des salariés, l’Union Pour les Artisans (UPA) et l’Union Pour les Employeurs (UPE), ACT Méditerranée2, l’OPPBTP3, la DDTEFP4 des Alpes Maritimes et trois associations de médecine du travail, cette action collective, impulsée en 2003 sous le nom de TOSCA5 par l’inspection du travail pour tenter de combler les carences réglementaires des entreprises en matière de prévention des risques, a rapidement privilégié les TPE (moins de 10 salariés) qui représentaient 93 % des entreprises du département en 2003. Plus précisément, la finalité était double : d’une part, mettre à disposition des entreprises un guide pour l’élaboration du DU et, d’autre part, enclencher une action de formation permettant aux entreprises de s’approprier la démarche. Il s’agissait ainsi de profiter d’un manquement réglementaire répandu pour transférer des méthodes de prévention des risques vers les entreprises ciblées, soit quelques centaines de TPE au total, en escomptant qu’il en résulterait un effet d’entraînement, par l’exemple, à l’ensemble du secteur (encadré 2). Parmi les quatre secteurs prioritaires de TOSCA 06, la recherche – dont est issu ce papier (encadré 4) - a choisi de privilégier les hôtels-cafés-restaurants (HCR) et la réparation automobile, dans la mesure où ces branches cumulaient plusieurs caractéristiques qui les rendaient particulièrement intéressantes : elles avaient été relativement peu étudiées du point de vue des risques professionnels – notamment par rapport au « classique » BTP – alors que leurs salariés sont soumis à de fortes expositions (voir encadré 3), elles représentaient deux activités importantes de l’économie locale, elles étaient confrontées à l’irruption de normes sanitaires – pour les HCR – et environnementales – pour la réparation automobile –, particulièrement exigeantes pour des TPE et enfin, elles étaient, l’une et l’autre, caractérisées par des difficultés de recrutement et un poids important de l’apprentissage. Cette démarche recouvre des enjeux indissolublement institutionnels et cognitifs puisqu’elle vise à développer, dans un contexte qui n’y est guère favorable, « une réflexion centrée sur les conditions optimales d’émergence d’un processus ‘d’appropriation assistée’ de démarches d’analyses et d’actions de prévention » (Favaro, 2004, p.6). En se référant aux travaux de Favereau (1994) sur la dimension cognitive des règles et à l’analyse de l’apprentissage issu de la socio-économie de l’innovation (Lundvall et Johnson, 1994 notamment), il s’agit de retracer comment se construisent, en matière de prévention, les capacités des acteurs et les compétences des organisations (en l’occurrence, non seulement des TPE mais aussi d’une action publique appréhendée comme une quasi-organisation). Si l’on admet que les acteurs individuels et collectifs développent constamment une activité d’interprétation des règles, législatives ou conventionnelles, de façon très générale, l'apprentissage peut être défini comme un processus d'acquisition de savoirs en vue d'améliorer la capacité à entreprendre des actions efficaces. La première partie, centrée sur le déroulement de l’action collective, fait ressortir que les effets d’apprentissage au sein des entreprises sont fortement liés à l’intensité de l’intervention dans l’entreprise. Il reste que les capacités d’appropriation d’une démarche préventive sont très dépendantes des types d’entreprises concernées (2ème partie). 1. La mise en œuvre de l’action collective en matière de prévention : quels apprentissages collectifs (l’exemple de la réparation automobile) ? Plusieurs registres sont en cause. Le premier tient à la légitimation de la démarche préventive. Le deuxième renvoie à l’efficacité de l’instrument privilégié qu’est le guide d’élaboration du document unique sur les risques professionnels. Le troisième tient aux représentations dominantes relatives aux responsabilités en cas d’accident. 1.1. L’enjeu préliminaire : légitimer par la pratique la prévention des risques professionnels en tant qu’investissement L’enquête, notamment dans son volet institutionnel, fait ressortir à quel point la légitimation de la prévention ne va pas de soi. Non seulement, des représentations bien ancrées de la norme ne vont pas dans ce sens mais en outre les conditions d’exercice tracent un contexte peu favorable à une appropriation positive des normes. Avec l’appui des pouvoirs publics, les organisations professionnelles cherchent à faire émerger un référentiel d’action partagé par les chefs d’entreprises de telle sorte que celles-ci « appréhendent la prévention non pas comme une contrainte supplémentaire mais comme un investissement. Si on ne suscite pas à l’employeur l’envie de faire plus de prévention, on n’avance pas. Si on présente cela comme une obligation supplémentaire on perd tout (…) Il faut leur montrer l’aspect « investissement » de la prévention » (responsable patronal). A cet égard, le chemin à parcourir est perçu par les responsables patronaux comme particulièrement difficile. En effet l’action « planificatrice » (Thévenot, 2006), que suppose la mise en œuvre de la prévention, se heurte à des contraintes et à des logiques qui en contrebattent les fondements :
Le cumul de ces difficultés nourrit « chez pas mal de professionnels une politique de l’autruche en matière de PRP » inscrite, plus fondamentalement dans une dé-légitimation de la réglementation publique. Pour y faire face, une attitude formaliste et stratégique consiste à recourir aux prestations d’intervenants extérieurs, censés réaliser des check up de l’organisation mais qui, en réalité, ont pour véritable mission de protéger formellement les chefs d’entreprise de la mise en cause de leur responsabilité pénale. Aux dires même d’un responsable professionnel, « C’est souvent un remède pire que le mal. Les obligations sont formellement remplies mais cela n’a aucun sens : il n’y a aucune réflexion de la part tant des employeurs que des salariés ». De facto il s’agit de procédures préétablies : « On change le nom [de l’entreprise] et c’est tout. Aujourd’hui même pas 10% des entreprises ont un DU fait, et parmi ces 10%, 9% l’ont fait faire par un intervenant extérieur. Toujours pour la même raison, : ils n’ont pas le temps de le faire. Donc ils préfèrent payer et le font faire et mettent ça dans un coin. Et en plus ça n’amène rien à l’entreprise. Et avec ça ils ne sont même pas en règle car l’inspection se rend vite compte qu’ils ne l’ont même pas lu » (ibid.). En l’espèce, de tels comportements « court termistes » ou opportunistes exposent l’action collective à un risque récurrent de dé-crédibilisation ou de dévoiement de la démarche engagée autour du guide. 1.2. Portée et limites d’une gouvernance par l’instrument (le guide) Les modalités d’action empruntent à deux registres fortement différenciés : l’un – la phase de test dans un nombre restreint d’entreprises qui déboucha sur la mise au point du guide – relève d’une expérimentation fondée sur une action relativement intense, l’autre de diffusion – les réunions d’informations sur le guide – touche a priori une population beaucoup plus conséquente. L’articulation entre ces deux phases – la mobilisation de l’expérience et la formalisation de celle-ci dans un outil collectif – vise à limiter les inconvénients habituels des actions standardisées et extensives liés à la distance entre experts concepteurs et utilisateurs diffus d’un guide (Favaro, 2004) venu de l’extérieur du territoire d’usage. L’évaluation du processus, réalisée par les responsables professionnels, a engendré un apprentissage collectif qui s’est lui-même concrétisé dans un nouveau dispositif. 1.2.1. L’effet levier de l’intervention d’un consultant Indéniablement, les entreprises parties prenantes du test – qui ont, à ce titre, bénéficié du passage durant une demi-journée puis du diagnostic d’un consultant - ont dans l’ensemble, retiré de cette phase des leçons favorables au développement d’une véritable évaluation des risques professionnels. Cependant si ces apprentissages légitiment les principes généraux de la prévention, ils ne s’avèrent pas suffisants pour être convertis en une règle capable d’institutionnaliser durablement la prévention dans ces entreprises. Les apports de cette participation directe à l’élaboration du guide résultent de trois étapes distinctes : - L’intervention des consultants impulse une réflexion collective sur les risques présents dans l’entreprise, comme en témoigne l’exemple suivant donné par le patron d’une carrosserie : « Au départ on a dû réfléchir à tous les points en rapport aux risques. On a fait une chronologie de l’arrivée jusqu’à la sortie du client. Le travail, les déplacements, et imaginer tous les risques. Et réfléchir dessus, en salle. Ensuite on a essayé chacun de creuser et ensuite des consultants sont venus dans l’entreprise. Lors des réunions on était une dizaine. Les salariés ne sont pas venus. C’était pour former et proposer ensuite concrètement des choses aux autres garages. Mais moi j’en parlais aux salariés. Ils étaient contents. Cela a permis de nous faire réfléchir sur des risques, des dangers auxquels on n’avait même pas pensé. En échangeant lors des réunions. Tiens là il faudrait faire quelque chose…Par exemple ne pas laisser le client rentrer dans le garage avec sa voiture pour qu’il ne blesse pas quelqu’un. Un consultant est venu, seul, une demi journée. Il était génial, très intéressant ». - La mise en œuvre du guide incite à analyser l’organisation du travail dans son ensemble et à dépasser les approches intuitives des risques fondées par exemple sur le repérage visuel des anomalies et autres situations de travail manifestement problématiques : « Mais ce livret éveille sur des choses toutes simples. Par exemple boucher les trous dans la cour qu’il y avait depuis des années. C’est tout bête mais bon. Après les choses où il y a un investissement monstrueux. Mais bon ça prouve que malgré tout il faut chercher les moindres choses qui paraissent au départ insignifiantes et qui en fait sont un risque…On s’en rend compte après : tiens là on avait un risque, on n’a jamais eu de problème mais bon...une installation, une disposition…mettre les objets à tel endroit …ça évite aussi des fatigues inutiles… » (patron d’un garage de mécanique multi-marques). - Les recommandations des consultants favorisent une plus juste appréhension des risques résultant d’expositions régulières, parfois quotidiennes, mais perçues comme anodines : « Jusqu’alors, la question des risques n’était abordée que très ponctuellement, à propos de telle ou telle tâche. Il est indéniable que l’expérimentation m’a ouvert sur les risques résultant de pratiques de long terme qui peuvent exposer à des risques du type TMS » (patron d’un garage de mécanique multi-marques). En outre, l’intervention d’un tiers, expert, a engendré une évolution des comportements des salariés vers plus d’auto-prescription en matière de prévention des risques professionnels : « Dans des entreprises tests, ActMed et la médecine du travail sont restés à parler longuement avec les salariés. Mais à partir de ces réunions informelles dans l’atelier, ils ont mis plus souvent les gants de protection (…). Les intervenants ont été très pertinents dans leur domaine » (patron carrossier et responsable syndical). De même le mécanicien d’un agent franchisé a pris conscience, en cette occasion, de risques et de moyens de prévention qu’il ne connaissait pas : « les anti-dérapants sur les ponts et la barrière de sécurité devant l’accès à la partie basse de l’atelier, cela date de cet épisode ». Ceci dit, ce mécanicien souligne qu’il n’y a eu aucun retour organisé vers les salariés des résultats de ce test, ce qui est d’ailleurs, plus largement, reconnu par les chefs d’entreprise. Il est symptomatique que ce salarié ainsi motivé à l’égard de la démarche préventive n’avait jamais vu le guide dont l’examen engendra toutefois une réaction plutôt favorable. Enfin l’ancrage durable de l’évaluation et de la prévention dans l’organisation des entreprises s’est avéré pour le moins incertain, compte tenu de nécessité réglementaire d’actualiser le DU en cas de changement technique, organisationnel ou gestionnaire. Anticipant cette récurrence, certains patrons, surtout si leur gestion était peu formalisée, n’ont même pas été jusqu’au bout de l’élaboration du document unique : « Par définition, le document unique n’est pas parfait, toujours à reprendre. En outre, l’introduction d’une nouvelle machine doit donner lieu à une modification du document (...). Tout cela est assez dissuasif et renforce l’idée qu’il vaut mieux, pour un artisan, se passer de l’embauche d’un salarié plutôt que d’exposer sa responsabilité » (garage multi-marques qui ne compte qu’un apprenti). Sans actualisation régulière, l’évaluation des risques sombre fatalement dans un formalisme bien éloigné de l’exercice d’une véritable responsabilité gestionnaire. |
